新進入者威脅。 新競爭者的加入必然會打破市場平衡，引發現有競爭者的競爭反應，也就不可避免地需要調入新的資源用於競爭，因此使收益降低。
替代品的威脅。 市場上可替代妳的產品和服務的存在意味著妳的產品和服務的價格將會受到限制。
買方的討價還價能力。 如果買方擁有討價還價能力，他們壹定會利用它。這會減少妳的利潤，其結果是影響收益率。
供方的討價還價能力。 與買方相反，供方會設法提高價格，其結果同樣會影響妳的收益率。
現有競爭者的競爭能力。 競爭會導致對市場營銷、研究與開發的投入或降價，結果同樣會減少妳的利潤。
波特五力模型與壹般戰略的關系
行業內的五種力量 壹 般 戰 略
成本領先戰略 產品差異化戰略 集中戰略
進入障礙 具備殺價能力以阻止潛在對手的進入 培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心 通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手的進入
買方侃價能力 具備向大買家出更低價格的能力 因為選擇範圍小而削弱了大買家的談判能力 因為沒有選擇範圍是大買家喪失談判能力
供方侃價能力 更好地抑制大賣家的侃價能力 更好地將供方的漲價部分轉嫁給顧客方 進貨量低供方的侃價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去
替代品的威脅 能夠利用低價抵禦替代品 顧客習慣於壹種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅 特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅
行業內對手的競爭 能更好地進行價格競爭 品牌忠誠度能使顧客不理睬妳的競爭對手 競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求
競爭對手企業間的競爭是五種力量中最主要的壹種。只有那些比競爭對手的戰略更具優勢的戰略才可能獲得成功。為此，公司必須在市場、價格、質量、產量、功能、服務、研發等方面建立自己的核心競爭優勢。
影響行業內企業競爭的因素有：產業增加、固定（存儲）成本/附加價值周期性生產過剩、產品差異、商標專有、轉換成本、集中與平衡、信息復雜性、競爭者的多樣性、公司的風險、退出壁壘等。
新進入者企業必須對新的市場進入者保持足夠的警惕，他們的存在將使企業做出相應的反應，而這樣又不可避免地需要公司投入相應的資源。
影響潛在新競爭者進入的因素有：經濟規模、專賣產品的差別、商標專有、資本需求、分銷渠道、絕對成本優勢、政府政策、行業內企業的預期反擊等。
購買者當用戶分布集中、規模較大或大批量購貨時，他們的議價能力將成為影響產業競爭強度的壹個主要因素。
決定購買者力量的因素又：買方的集中程度相對於企業的集中程度、買方的數量、買方轉換成本相對企業轉換成本、買方信息、後向整合能力、替代品、克服危機的能力、價格/購買總量、產品差異、品牌專有、質量/性能影響、買方利潤、決策者的激勵。
替代產品在很多產業，企業會與其他產業生產替代品的公司開展直接或間接的鬥爭。替代品的存在為產品的價格設置了上限，當產品價格超過這壹上限時，用戶將轉向其他替代產品。
決定替代威脅的因素有：替代品的相對價格表現、轉換成本、客戶對替代品的使用傾向。
供應商供應商的議價力量會影響產業的競爭程度，尤其是當供應商壟斷程度比較高、原材料替代品比較少，或者改用其他原材料的轉換成本比較高時更是如此。
決定供應商力量的因素有：投入的差異、產業中供方和企業的轉換成本、替代品投入的現狀、供方的集中程度、批量大小對供方的重要性、與產業總購買量的相關成本、投入對成本和特色的影響、產業中企業前向整合相對於後向整合的威脅等。
五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)於80年代初提出，對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。
1、供應商的討價還價能力
供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力與產品競爭力。供方力量的強弱主要取決於他們所提供給買主的是什麽投入要素，當供方所提供的投入要素其價值構成了買主產品總成本的較**例、對買主產品生產過程非常重要、或者嚴重影響買主產品的質量時，供方對於買主的潛在討價還價力量就大大增強。壹般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量：
- 供方行業為壹些具有比較穩固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業所控制，其產品的買主很多，以致於每壹單個買主都不可能成為供方的重要客戶。
- 供方各企業的產品各具有壹定特色，以致於買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供方企業產品相競爭的替代品。
- 供方能夠方便地實行前向聯合或壹體化，而買主難以進行後向聯合或壹體化。
2．購買者的討價還價能力
購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產品或服務質量的能力，來影響行業中現有企業的盈利能力。壹般來說，滿足如下條件的購買者可能具有較強的討價還價力量：
- 購買者的總數較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很**例。
- 賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成。
- 購買者所購買的基本上是壹種標準化產品，同時向多個賣主購買產品在經濟上也完全可行。
- 購買者有能力實現後向壹體化，而賣主不可能前向壹體化。
3．新進入者的威脅
新進入者在給行業帶來新生產能力、新資源的同時，將希望在已被現有企業瓜分完畢的市場中贏得壹席之地，這就有可能會與現有企業發生原材料與市場份額的競爭，最終導致行業中現有企業盈利水平降低，嚴重的話還有可能危及這些企業的生存。競爭性進入威脅的嚴重程度取決於兩方面的因素，這就是進入新領域的障礙大小與預期現有企業對於進入者的反應情況。
進入障礙主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策（如國家綜合平衡統壹建設的石化企業）、不受規模支配的成本劣勢(如商業秘密、產供銷關系、學習與經驗曲線效應等)、自然資源（如冶金業對礦產的擁有）、地理環境（如造船廠只能建在海濱城市）等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。預期現有企業對進入者的反應情況，主要是采取報復行動的可能性大小，則取決於有關廠商的財力情況、報復記錄、固定資產規模、行業增長速度等。總之，新企業進入壹個行業的可能性大小，取決於進入者主觀估計進入所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔的風險這三者的相對大小情況。
4．替代品的威脅
兩個處於不同行業中的企業，可能會由於所生產的產品是互為替代品，從而在它們之間產生相互競爭行為，這種源自於替代品的競爭會以各種形式影響行業中現有企業的競爭戰略。首先，現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由於存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由於替代品生產者的侵入，使得現有企業必須提高產品質量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫；第三，源自替代品生產者的競爭強度，受產品買主轉換成本高低的影響。總之，替代品價格越低、質量越好、用戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就強；而這種來自替代品生產者的競爭壓力的強度，可以具體通過考察替代品銷售增長率、替代品廠家生產能力與盈利擴張情況來加以描述。
5．行業內現有競爭者的競爭
大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在壹起的，作為企業整體戰略壹部分的各企業競爭戰略，其目標都在於使得自己的企業獲得相對於競爭對手的優勢，所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售後服務等方面，其競爭強度與許多因素有關。
壹般來說，出現下述情況將意味著行業中現有企業之間競爭的加劇，這就是：行業進入障礙較低，勢均力敵競爭對手較多，競爭參與者範圍廣泛；市場趨於成熟，產品需求增長緩慢；競爭者企圖采用降價等手段促銷；競爭者提供幾乎相同的產品或服務，用戶轉換成本很低；壹個戰略行動如果取得成功，其收入相當可觀；行業外部實力強大的公司在接收了行業中實力薄弱企業後，發起進攻性行動，結果使得剛被接收的企業成為市場的主要競爭者；退出障礙較高，即退出競爭要比繼續參與競爭代價更高。在這裏，退出障礙主要受經濟、戰略、感情以及社會政治關系等方面考慮的影響，具體包括：資產的專用性、退出的固定費用、戰略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等。
行業中的每壹個企業或多或少都必須應付以上各種力量構成的威脅，而且客戶必面對行業中的每壹個競爭者的舉動。除非認為正面交鋒有必要而且有益處，例如要求得到很大的市場份額，否則客戶可以通過設置進入壁壘，包括差異化和轉換成本來保護自己。當壹個客戶確定了其優勢和劣勢時，客戶必須進行定位，以便因勢利導，而不是被預料到的環境因素變化所損害，如產品生命周期、行業增長速度等等，然後保護自己並做好準備，以有效地對其它企業的舉動做出反應。
根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以采取盡可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先占領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。