問題2:多元化戰略案例:海爾集團的多元化進程
65438-0984年，海爾集團的前身青島冰箱總廠從德國李伯海引進生產設備的技術，從事冰箱的生產和銷售。到2010，海爾集團銷售收入1357億元，利潤62億元。其主要產品包括冰箱、冰櫃、空調、洗衣機、微波爐、彩電、小家電、整體廚房和浴室，以及7000多個品牌。在海爾集團的成長過程中，多元化經營是最重要的成長模式，海爾的多元化經營堪稱中國企業的成功典範。
1，單品——冰箱。從1984到1991結束的7年間，海爾只生產了壹個產品——冰箱，這是壹個專業化的企業。1991年，海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元。海爾牌冰箱成為中國冰箱史上第壹塊國產金牌，是當時中國唯壹的家電馳名商標，並通過美國UL認證出口歐美國家。同時，海爾集團的OEC管理法基本形成，全國銷售服務網絡初步建立。2.制造家用電器-冰箱、電冰櫃和空調。1991年12.20，以青島冰箱總廠為核心，兼並青島冰箱總廠，成立海爾集團公司，業務從冰箱拓展到電冰櫃、空調。在1995年7月之前，海爾集團主要生產上述制冷家電，即海爾集團用了三年時間進入電冷櫃和空調行業。並成功成為中國名牌產品。1994海爾集團銷售收入25億元，利潤2億元，位居全國輕工行業第二、十二位。
3.白色家電——制冷電器、洗衣機、微波爐、熱水器等。1995年7月，海爾集團收購中國三大洗衣機廠之壹的青島紅星電器有限公司，大規模進入洗衣機行業。後來通過內部開發生產出微波爐、熱水器等產品。1997年8月，海爾與萊陽家電總廠合資成立萊陽海爾電器有限公司，進軍小家電行業，生產電熨鬥等產品。至此，海爾集團的業務範圍已經擴展到所有家電行業，其實時間是兩年。
4.所有家用電器-白色電器和黑色電器。1997年9月，海爾集團與杭州西湖電子集團合資成立杭州海爾電器，生產彩電、VCD等產品，正式進軍黑色家電領域。至此，海爾集團幾乎涉足了所有的家電行業，成為中國產品範圍最廣、銷售收入超過6543.8+00億元的企業。同時，海爾集團通過控股青島第三制藥廠進入醫藥行業。向市場推出整體廚衛產品，進入家用設備行業。
問題3:企業因多元化經營失敗的例子。記得諾基亞搞其他電視機的時候，結果是大失敗，因為企業多元化並不代表用戶有同樣的信任。後來他們才知道，只有認真搞自己的手機才是王道。
問題4:求中國企業多元化戰略失敗的案例！5分，賬號密碼錯誤，賬號被凍結。
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問題5:求無關多元化戰略的案例及其成敗原因。5分葛是典型的成功案例，成功的主要原因是1。CEO韋爾奇的領導力，2。三圈概念，3。成為最好之壹的原則。
問題6:企業多元化的主要例子。妳的企業能達到這樣的資本水平嗎？包括人力。。。。
多元化就像李嘉誠，做房地產。但同時，我們也做壹些其他的投資。
多元化是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。多元化戰略是相對於企業專業化經營而言的，其內容包括:產品多元化、市場多元化、投資領域多元化和資本多元化。
問題7:企業戰略管理:恒安集團多元化案例分析這個問題妳可以回答，但是太麻煩了，因為要闡述的東西太多，妳不想打字。
問題八:企業多元化失敗案例山野公司:懸崖勒馬在世界各地，“山野”幾乎是樂器的代名詞，尤其在鋼琴生產和銷售方面享有盛譽。日本雅馬哈公司在業務擴張的初期，品牌擴張並沒有脫離原有的專業知識。如吉他、音箱、小提琴、電子琴的制作，都能得益於公司獨創的技術和工人精湛的工藝。但隨後山野大舉借債，涉足許多不熟悉的領域，比如網球拍、電視、錄像機、音響設備、摩托車、滑雪車和遊艇。由於偏離行業進行過度多元化，不了解公司的基礎和優勢，管理、技術、經驗跟不上快速擴張，使得公司幾乎陷入泥坑。1990後，山野公司利潤呈下降趨勢，陷入債務危機。幸運的是，公司的領導們從夢中醒來，從懸崖邊上拉了回來。在現任總裁的領導下，山野公司重新調整了經營戰略，仍然專註於樂器這壹核心業務，從而使山野公司走出了困境，奪回了失去的市場。
問題9:請問，誰有多元化到簡單化的企業案例？GE就是最好的例子。見傑克韋爾奇自傳中間部分。他上任後，賣掉了所有不是行業第壹第二的部門。比如妳想要房地產。深圳萬科就是壹個很好的例子。如果妳搜索關於王石的信息，有很多東西。如果他不做房地產，早就做飼料了，比劉永好早多了！
問題10:求幾個冷飲創業的成功案例。世界上第壹瓶可口可樂誕生於1886年的美國，距今已有113年的歷史。這款神奇的飲品以其不可抗拒的魅力征服了全球數億消費者，成為“世界飲品之王”，甚至享有“帝國內飲品永不集”的美譽。然而，就在可口可樂如日中天的時候，又有壹家公司也高舉“可樂”大旗，敢於挑戰。它自稱是“全世界客戶最喜歡的公司”，在與可口可樂的對抗中愈演愈烈，最終形成了勁敵。這是百事可樂。
新可樂挑戰舊可樂。
世界上第壹瓶百事可樂也誕生在美國，是在1898年，比可口可樂的問世晚了12年，去年是它的100歲生日。它的味道和絕密配方的可口可樂很像，所以在可口可樂的幫助下命名為百事可樂。
由於可口可樂早在65，438+00年前就開始大力開拓市場，這時候它已經名聲在外，控制了大部分碳酸飲料市場，並在人們心中形成了固定的格局。說到可口可樂，它屬於可口可樂。百事可樂在第二次世界大戰前壹直沒有起色，兩次瀕臨破產，飲料市場仍由可口可樂主導。盡管經歷了始於1929和二戰期間的大危機，百事可樂毫不猶豫地降價至5美分/磅，是可口可樂價格的壹半，以至於幾乎每個美國人都知道“壹枚鎳幣可以買到1倍多的百事可樂”這句口頭禪，但百事可樂仍未能走出困境。
在飲料行業，可口可樂和百事可樂是市場領導者和市場追隨者(挑戰者)。作為市場追隨者，有兩種策略可供選擇:攻擊市場領導者以贏得更多的市場份額；或者參與競爭，但不讓市場份額發生明顯變化。顯然，經過近半個世紀的實踐，百事公司發現後壹種選擇連公司的生存都無法保證，是行不通的。於是，百事可樂開始采用前壹種策略，向可口可樂發出了強有力的挑戰，這正是二戰後斯蒂爾、肯特、卡拉維等“百事人才”所做的。
百事壹代
此時，百事可樂的發展有著非常有利的環境。二戰後，美國出生了大量的年輕人。他們沒有經過大危機和戰爭的洗禮，他們自信樂觀，和他們的前輩有很大的不同。這些小家夥正在成長，將逐漸成為美國的主力。他們對壹切事物的胃口既大又新，這為百事針對“新生代”的營銷活動提供了基礎。
然而，直到百事可樂在1960年將其廣告業務移交給BBDO (Barton-Durstine and Osborne)廣告公司後，事情才變得明朗起來。當時可口可樂以5∶1的絕對優勢壓倒百事可樂。BBDO公司分析了消費者構成和消費心理的變化，將炮火對準了可口可樂的“傳統”形象，並做出各種努力將百事可樂塑造成年輕人的飲料。經過4年的醞釀，“百事可樂新壹代”口號正式推出，並沿用了20多年。10年後，當可口可樂試圖回應百事俘獲下壹代的廣告時，與百事的優勢已經縮小到2∶1。此時，BBDO協助百事公司制定進壹步戰略，向可口可樂發起全面進攻，被世人稱為“百事的挑戰”。其中兩個打得非常好。
第壹場漂亮的戰役就是品鑒實驗和隨後的宣傳活動。從65438到0975，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗。百事可樂和可口可樂都被剝奪了商標，並分別刻上字母M和Q。結果顯示百事可樂比可口可樂更受歡迎。隨後，BBDO公司對此進行了宣傳，在廣告中，可口可樂的忠實顧客選擇了字母M的百事可樂，而字母Q的可口可樂則被忽略。廣告完全達到了百事可樂和BBDO的預期目的:讓消費者重新考慮他們對“舊”可樂的忠誠度，並與“新”可樂進行比較。可口可樂對此無能為力，除了指責這種比較不道德，批評人們對字母m有著天然的偏好，結果百事可樂銷量飆升，與可口可樂的差距縮小到2∶3。
1983年底，BBDO廣告公司又以500萬美元雇用了邁克...> & gt