品牌理想如何改變幫寶適(1)

幫寶適唯壹能改善的就是保持尿布幹爽。1997，奉命重振幫寶適歐洲業務，與幫寶適北美分公司搞好關系。幫寶適是P&G的旗艦業務，也是P&G最大的收入來源，但當時它深陷困境。它面臨的壹個問題是，它在全球80多個國家或地區的業務分支機構都在各自為戰。壹方面和很多品牌競爭，尤其是金佰利的好奇和西褲。另壹方面，分支之間有內戰。為了解決這個問題，P&G不得不從兩個最大的業務部門入手:幫寶適歐洲和北美。當時前者的負責人是奧地利人，我將接替他的位置。北美業務部壹直由美國人經營。幫寶適在R&D的緊急問題，設計，生產和營銷需要全球所有業務部門的合作。然而，兩位高管之間的勾心鬥角和缺乏協同作戰，使得整個公司舉步維艱。當時我對品牌理想的重要性還沒有形成深刻的認識。但是，我手裏有無數的例子說明，沒有壹個企業，沒有壹個遠大的理想作為支撐，是無法真正稱霸的。同時，大量的例子告訴我，判斷理想能否引導企業走向成功，必須反思這個企業的企業文化。因此，我著手探索究竟是什麽秘密可以使幫寶適成功扭轉局面。商業停滯的背後往往是平庸的理想。我帶領壹個團隊分析幫寶適發展受阻的原因，探索其恢復潛力。首先，我們把重點放在寶寶的媽媽身上(無論在哪個市場，寶寶的爸爸在選擇紙尿褲時總是聽從妻子的決定)。我們開始追溯幫寶適品牌的起源，看清它目前的優缺點。在品牌認知度越來越高，假紙尿褲馬上層出不窮的時候，幫寶適大力向剛開始嘗試紙尿褲的第壹代消費者宣傳紙尿褲的優點:與傳統的布質紙尿褲相比，紙尿褲的吸收性能更好，能保持幹爽，讓寶寶更舒適。之後市場逐漸成熟，但幫寶適過於註重幹爽的宣傳，逐漸誤導消費者覺得幫寶適只有保持幹爽的優勢。其實這只是進入這個市場的第壹個條件。同期金佰利的好奇紙尿褲也達到了足夠的幹爽程度，應該更合身，更漂亮，也不貴。金伯利不滿足於僅僅做壹個追隨者。1989年，金伯利推出了身體印有“我是大男孩”字樣的成長褲。這種產品上市後很暢銷。由於成長褲的價格和利潤率遠高於普通紙尿褲，金佰利迅速占領了90%的市場份額，並獲得了可觀的利潤。與此同時，金佰利因其良好的銷售和高利潤，獲得了越來越多大型零售商如克羅格和沃爾瑪的支持。相比之下，幫寶適用了五年時間才推出成長褲產品，名字居然叫“訓練褲”，毫無想象力。這種產品賣得很差。經過兩年的努力，於1996停產。同時，幫寶適仍然強調其在R&D、設計、生產和營銷中自始至終保持幹燥的特點。幫寶適是壹個名利場，從中衍生出很多派系，互相爭鬥，守護著各自的領地。駐在國規模較大的代表處都有自己的廣告團隊和營銷夥伴，所以產品設計、營銷策略、包裝形式都不壹樣。另壹方面，企業在產品推廣和與消費者的溝通上，也不能用壹個聲音說話。幫寶適有多個功能區，但沒有單獨任命的品牌或營銷總監。幫寶適缺的是壹個能讓大家追求相同核心品牌理想和品牌戰略的品牌藝術家。雖然幫寶適的職能部門負責人和區域總裁都認為出色的幹爽感是幫寶適的壹大賣點，但是他們之間的不配合導致他們的優勢無法展現出來。對於如何宣傳，大家都是抱著排斥別人意見的心理，認為只有自己的才是最好的方案。生產部門、R&D部門和營銷部門之間的關系更加冷淡。由於生產、供應鏈和分銷的復雜性，紙尿褲行業的訂單到交貨周期很長，這使得問題越來越嚴重。首先新產品的研發會持續幾年，然後上市前壹分鐘營銷人員就參與其中。幫寶適的壹名員工告訴我的團隊:“R&D部門有壹個人設計褲子。他只負責設計褲子的下擺，其他的事都不管，沈浸在自己的世界裏。褲腳的優點是防止漏檢，但是褲腳的設計者並沒有告知任何營銷人員或設計師，所以自然沒有人會宣傳這個對媽媽們如此重要的信息。”妳可能認為嬰兒護理用品公司會吸引媽媽和其他愛孩子的人來工作，但妳錯了。幫寶適的大部分員工都是工科專業的男性，公司也沒有花精力去招聘那些有誌於開發嬰兒用品的人，更不用說成立壹個服務母嬰或鼓勵員工改善生活的組織了。來這裏的女性都不願意長期化，所以女性員工的離職率遠高於男性員工。幫寶適與消費者的外部關系也在惡化。幫寶適不再像朋友壹樣和媽媽溝通，而是通過廣告保持對話。母親們不再購買幫寶適的產品，當P&G的市場研究員訪問他們時，他們也直言不諱地說那些廣告沒有用，但公司對他們置若罔聞。僅僅在保持幹爽上保持領先是不夠的，幫寶適產品在其他方面的產品體驗都很差。就這樣，幫寶適漸漸成了媽媽們眼中的普通品牌。各種品牌的紙尿褲撕下來包裝放在壹起，幫寶適也沒什麽特別的。事實上，與好奇紙尿褲相比，幫寶適在材料、趣味圖案、香味等重要設計特點上已經落後於競爭對手。這又是壹個傳統的管理邏輯:妳衡量什麽指標就達到什麽指標。多年來，幫寶適壹直以紙尿褲的幹度作為衡量R&D、設計、生產和客戶滿意度的標準。於是，這方面的衡量指標越來越細化，甚至細化到褲子滲漏等細節，卻忽略了消費者態度的變化——因為所有品牌的紙尿褲都有足夠的吸收能力和幹爽度，消費者不再看重這些特性。公司不僅不改初衷，還把重點放在自己手裏的數據上。當對紙尿褲的幹爽度感到滿意的消費者增多時，不禁笑了。無論妳做什麽工作，妳都註定會失敗。如果幫寶適開始關註保持嬰兒皮膚幹燥以外的問題，它能重新獲得市場主導地位嗎？能否通過成長褲等其他產品延伸到紙尿褲以外的行業，比如嬰兒護理？只有母親才能回答這些問題。我的團隊和全球團隊的幾位同事進壹步分析了幫寶適和媽媽們的關系。研究得越深入，我越覺得答案是肯定的。對於接觸壹次性紙尿褲的第壹代媽媽和寶寶來說，保持幹爽是最重要的特性，幫寶適正好提供了這個特性。但這只是表面指標，改善嬰兒及其看護者的生活才是紙尿褲的真正意義。時間久了，這個指標開始在幫寶適根深蒂固，P&G的每個人都忘記了這麽做的初衷，把壹個表面的指標誤認為最重要的經營目標和競爭優勢。對於幫寶適來說，關鍵是通過壹個充滿活力的品牌理想來擺脫自滿的心態，讓企業重獲生機。重新探索幫寶適的品牌理想。我們團隊首先咨詢了給孩子使用幫寶適的媽媽們，並以此為基礎，調整了幫寶適原有的品牌理想，以適應新時代媽媽們的喜好和寶寶們的需求。我們想象每壹個媽媽都可以把家裏、工作、超市購物、所有日常生活中涉及到的所有場景都壹壹研究出來。寶潔或幫寶適像這樣花大量時間與消費者近距離接觸，已經不是第壹次了。但這壹次，我們大大增加了投入，項目擴展到了更多不同文化背景的國家，公司高層也參與其中。這壹切都是告訴大家，壹定要做好與消費者的溝通。另外，我們分析了紙尿褲行業的所有競爭對手，包括經銷商自有品牌和能夠吸引消費者註意力的區域品牌。我們還參考了沒有紙尿褲業務的嬰幼兒護理品龍頭企業，如嘉寶、古瑞克、強生等，對比分析幫寶適的現狀。這樣我們團隊就可以宏觀把握整個嬰兒護理品行業的競爭格局，客觀評價幫寶適與消費者的關系。重塑品牌的理想工程必須兼顧速度和質量。因為幫寶適每年全球營收可達34億美元，這對寶潔來說至關重要，壹旦決策失誤，後果不堪設想。為了節約成本，利用規模效應，我們重塑理想品牌的計劃已經在全球很多地方全面展開。我深有體會，崇高的品牌理想是可以超越文化界限的。無論在墨西哥城還是馬尼拉，從堪薩斯曼哈頓到紐約，所有的母親都有著相同的根深蒂固的價值觀，我們只需要將幫寶適的品牌理想融入其中。我們訪問了不同國家和不同收入水平的消費者，發現他們的需求和關註點非常壹致。所有的母親都非常關心嬰兒的生長發育，對孩子在頭三年(從出生到蹣跚學步)所經歷的各個發展階段尤為敏感。幫寶適以前不註重這些細節，我們的競爭對手也不註重。同樣，拋開紙尿褲廠商的資源不談，從來沒有人贊揚和肯定過媽媽們在孩子成長過程中所付出的努力。綜合各方信息，我們可以看到，與消費者的深入接觸，為我們描繪了壹幅生動的立體畫卷，孩子們在母親的關註和呵護下壹天天長大。所以，聽媽媽們講述孩子從童年到成年的每壹步，我們發現了超越文化障礙的共同語言。孩子成長發展的每壹個階段，都充滿了我們團隊的各種創新可能。我們已經迫不及待地想把註意力集中在準媽媽身上，讓幫寶適在嬰兒生長發育方面的先進知識充分發揮出來。事實上，我們正在醞釀壹個更宏大的品牌理想。幫寶適是不是只能等同於吸收尿液、封閉異味、保護皮膚不受潮的紙尿褲？要知道，媽媽們最關心的是孩子身體、心理、社交能力的全面發展。為什麽幫寶適不能成為媽媽們的左膀右臂，在孩子成長的每壹步都能得到相應的產品？第壹步，我們生產的紙尿褲要形狀合適，質地柔軟，用料上乘，設計精良。這個品牌的理想是多麽的不平凡。但當我們退壹步來看，壹個嚴峻的現實擺在面前:幫寶適過去壹直追求的目標，與這個新的理想相去甚遠。我們必須從根本上改變我們對每壹位母親及其需求的理解，摒棄過去拒絕改變的企業文化。不過有壹點值得慶幸的是:幫寶適吸收性好、保持幹爽的優點依然可以成為我們的利器。相反，只要我們能讓員工意識到這壹點並有所作為，這種優勢就會以全新的面貌出現。吸收性能優異的紙尿褲，能保持寶寶皮膚幹爽，促進皮膚健康，讓寶寶整夜安眠。也正是在保持幹燥和促進皮膚健康方面，幫寶適是大多數媽媽和嬰兒護理專業人士的首選品牌，這讓我們吃了壹顆定心丸。大幕已經拉開。幫寶適不再僅僅是壹個方便省時的幫手，它有望成為嬰兒發育各個階段媽媽們的合作者，為嬰兒健康快樂的成長發育貢獻力量。這是P&G第壹品牌的品牌理想。如何圍繞理想建立文化，提振業績？要在嬰幼兒發展階段推出幫寶適的產品系列，就必須對公司的組織架構進行大規模的變革，讓最優秀、最聰明的人才相互合作，圍繞壹個崇高的理想，整合幫寶適碎片化的企業文化。最重要的是讓合適的人快速進入合適的角色。Deb Henrietta被任命為幫寶適北美區總裁，最終在2001成為嬰兒護理產品全球總裁。她是寶潔公司最優秀的總經理和營銷人員之壹，也是三個孩子的母親。Deb本能地抓住了品牌理想的本質，並保持了這種理想所能帶來的競爭優勢。幫寶適新任全球營銷副總裁兼特許經營總監是簡·維爾德曼，她是P&G的總經理之壹。她對消費者了解透徹，屬於品牌藝術家的角色。我自己在2001成為幫寶適全球首席營銷官。Deb和Jane調整幫寶適的組織架構，是為了更好地實現品牌理想，成為嬰兒發育階段媽媽們的得力助手。在Deb的支持下，Jane給各個業務部門的負責人打電話，敦促他們加強相互合作。另壹方面，簡壹從整個寶潔公司調動了壹個核心團隊，有著新鮮的想法，負責品牌在全球範圍內的特許經營。全球化的商業模式在知識和成本上有優勢，而地方分支機構熟悉當地情況，執行力強。將兩者有機結合，是這個核心團隊的目標。這應該算是幫寶適乃至整個寶潔的壹次新嘗試。幫寶適用品牌理想建立了企業文化，並將其擴展到P&G的整個產品線。簡壹為促進幫寶適在發達國家和發展中國家員工之間的溝通，無論是技術上還是業務操作上，都付出了巨大的努力。她帶著核心團隊走遍全球，邀請所有與幫寶適相關的人體驗品牌理想。壹段時間後，公司的關註點不再局限於產品利潤，而是擴展到更大的領域，思考如何給媽媽帶來快樂，如何促進寶寶的生長發育。比如幫寶適為了彌補設計上的不足，增加了設計師的數量。不僅如此，新任命的設計師與生產和營銷人員密切合作，使產品的設計、材料和外觀協調壹致。同時，營銷人員和R&D人員沿著新的品牌理念進行創新。於是，新產品層出不窮。快速剔除不可行方案，避免投資浪費。“幫寶適在市場部和R&D部門之間建立合作關系是壹個轉折點。”簡說。我接手幫寶適歐洲後，領導職責重新分配，意味著市場部對幫寶適的重大管理決策有更大的發言權。作為新品牌概念的發起者，市場部必須在幫寶適內部的所有事務中承擔領導責任，包括創新戰略、財務決策和管理評審。根據對斯坦格成長模型的研究，我們發現業績突出的企業有壹些相似之處:都能夠找到企業和個人以實際行動支持品牌理想的有效途徑。比如，本著打造智慧地球的品牌理想，IBM[微博]會讓所有員工制定壹個工作計劃，在職權範圍內推動這壹理想。再比如，塔吉特百貨在明尼阿波利斯的總部設計顯示了其品牌理想，這是該公司區別於其他折扣零售商的重要特征。從大堂的紅色戴爾[微博]-奇舒利的巨型吹制玻璃雕像到餐廳的紅白設計主題，塔吉特處處註重辦公環境的設計。在作為全球首席營銷官的壹次商務旅行中，我目睹了耐克的校園環境對其企業文化的積極影響。我和Deb談過這件事之後，她同意派Jane wildman和幫寶適的人力資源總監Dave Clarke去現場看看舒適的工作環境是否會促進績效的提高。經過考察，幫寶適的商標和辦公環境也進行了調整和改造，都以母嬰為主題。過去“機器就是老板”的舊企業文化對女員工不夠尊重。在重塑品牌理想的過程中，幫寶適采取了新的措施:為懷孕的女員工提供專門的停車位，為家裏衣食無憂的員工準備禮物，為員工的寶寶提供辦公室，方便白天護理。作為長期消費者研究的壹部分，幫寶適每天都會邀請不同的消費者到辦公室與員工交流。壹開始幫寶適改變了辦公環境的顏色和裝修風格，後來搬到了新的位置，對女員工和她們的孩子來說會更舒適。這些變化絕不是無意義的點綴。為實現它們所花的每壹分錢都是值得的。這些改變團結了企業中的每壹個人，努力給媽媽和寶寶帶來快樂，在寶寶的成長和發展中配合媽媽們。招聘決策從壹個側面反映了企業文化的變化。Deb，Jane和整個嬰兒護理產品管理開始招募喜歡孩子的申請人。加入幫寶適，不壹定要生孩子，很多真的不生孩子。這些新員工中有些是父母、叔叔阿姨、爺爺奶奶，甚至還有壹名兒科護士。將他們捆綁在壹起的，是品牌理想和他們對改善母嬰生活的渴望。短時間內，幫寶適的組織架構發生了翻天覆地的變化。即使在幫寶適紙尿褲的全盛時期，公司的整個組織架構也是僵化、混亂、松散，部門之間的分割非常嚴重。但有了新的品牌理想，幫寶適立刻成為壹個充滿活力、有凝聚力、快樂的團隊，成為寶潔公司精英人才心目中的聖地。但是，把品牌理想落實到實際工作中，公司組織層面的工作是無止境的。幫寶適內部，“機器是老大”“不是我們部門發明的”的企業文化依然存在。無論何時何地，過時的企業文化被揭露，公司的領導層必須被堅決清除。同時，幫寶適崇高的品牌理想所蘊含的商業價值要想進壹步發展，還需要大量的調整，有時甚至是粗放式的改變。幫寶適真的改善了組織。於是，幫寶適和寶潔其他部門都看到了品牌的理想效果和見效的速度。企業員工接受了壹個全新的品牌理想，並致力於開發有助於實現品牌理想的產品和服務。就這樣，整個公司脫胎換骨，勢必第二次改變世界。吉姆·斯坦格爾(Jim Stengel)在2006 54 38+0-2008年擔任寶潔全球首席營銷官，帶領寶潔旗下所有品牌重建高級品牌的理想。本文摘自他的著作《成長的力量》，由機械工業出版社出版。