如何做好供應商管理1正確選擇供應商
1.1供應商管理目標的建立
供應商控制的目的是選擇供應商的基礎。供應商控制的目的要根據本單位的實際情況來確定，主要包括制造目標和質量保證。制造業務的大部分目的是要求供應商不斷改進他們的業務，並與該單位共同努力降低成本，實現客戶滿意。質量保證的目的是對供應商的貨物質量提出準確的標準。目的明確後，妳就可以根據目的準確的選擇供應商了。
1.2供應商選擇方法的合理應用
選擇合作夥伴的方式有很多種，主要根據供貨情況、需求企業的規模、供貨規模、對供應商的熟悉程度、材料供應的時間要求等。現在常用的方式有:
(1)直觀判斷法:根據咨詢和調查所獲得的信息，對供應商進行分析、比較和評價的方法。主要根據采購人員對供應商以往業績、質量、服務價格的了解提出合作夥伴名單，然後召開相關領導參加的評審會議確定合作夥伴。這種方法壹般用於確定對合作夥伴比較了解、合作時間比較長、供應商過往業績比較好的老合作夥伴，或者選擇輔料使用較少的合作夥伴。
(2)招投標法對於消耗量大、競爭激烈的材料，很難用直觀的方法來判斷哪個供應商的好壞，所以可以用招投標法來確定。投標條件由企業提出，供應商投標，然後企業決定投標，與提出最優惠條件的供應商建立合作夥伴關系。采用招標方式，可以在更大範圍內選擇合作夥伴。
(3)談判選擇方式:對於供應商較多、供需相對平衡的物資，可以通過談判選擇合作夥伴。即企業從供應商中選擇幾個條件好的供應商，然後與他們就數量、價格、交貨期、售後服務、技術服務等進行談判，在互惠互利的基礎上達成合作協議。這種方法比招標方法更適用於投標單位少、競爭程度小、訂購物資規格技術復雜或國有企業的情況。
(4)采購成本分析法:對於質量和交貨期都能滿足要求的供應商，可以通過計算機分析每個供應商的采購成本，選擇較低的供應商作為合作夥伴。采購成本壹般包括售價、采購成本、運輸成本等各種費用的總和。企業可以根據自身的實際情況選擇適合自己的合作夥伴選擇方法，也可以針對不同類型的供應商采取不同的選擇方法。
2關鍵管理方法的應用
對於壹個大企業來說，供應商有幾百家，所以有必要對供應商進行優先排序和重點管理，有利於節省企業的人力物力。
首先要用ABC分類法對供應商進行分類。ABC分類法被廣泛使用。它區分事物的主次，集中力量和優勢解決事物的主要矛盾。對於供應商管理，ABC分類法也可以正確地用來集中管理少數關鍵供應商。
按照以下比例，ABC在供應商之間進行劃分。A類供應商占供應商總數的10%，但其提供的材料成本占本單位采購材料總成本的60%至70%；B類供應商占供應商總數的20%，其提供的‘材料成本’占本單位采購材料總成本的20%；C類供應商占總供應單位的60%至70%，但其提供的材料成本占整個單位采購材料成本的10%至20%。a類供應商為公司供應主材，數量少，控制重點是降低采購成本。因此，我們應該投入最大的精力進行重點控制。b、C供應商，因為他們供應的材料比例小，單位數量巨大，他們可以投入較少的精力去控制，只是作為壹般的控制，而不是重點控制對象。供應商單獨控制作業成本法是壹種合理適用的控制方法，減少了工作任務，加強了控制，提高了效率。
3建立科學的供應商績效評價體系，保持供應商之間的適度競爭，優勝劣汰。
供應商績效評價體系由評價機構和評價要素組成。評估組織需要由了解掌握供應商情況的相關組織的專門人員組成。評價機構的工作人員要明確各自的職責，在日常生活中收集和規範供應商供貨的過往數據，同時保證數據的真實性，根據評價要求對供應商進行全面評價。評價的實質主要包括質量、價格、交貨時間、合同實現率、措施和功能等。單位可以根據這些目標對單位的重要程度賦予相應的權利，進行全面審計。對供應商的業績進行評價，采用打分法，更加準確合理。分數的劃分可以根據單位的實際情況進行，對於不同類型的物資也可以劃分不同的規格。比如對質量要求高的商品，可以設置質量分值為50，價格為20，交貨期為10，措施績效為20；對於價格高庫存少的供應，配送時間分為50分鐘，質量20分鐘，價格20分鐘，合同實現率很高。但是對於壹類供應商應該采用相同的評價標準，這樣對供應商才是公平公正的。對於供應商的選擇，不能只選擇壹家供應商，還可以選擇更多的供應商，要根據單位面臨的實際情況來選擇。壹個供應商對貨源控制的很好，拿貨量大可以享受很大的優惠，但是不容易把握市場的變化，可能會出現缺貨的情況。有條件的話，可以選擇兩三家供應商來供應壹種商品，這樣既可以比較，又可以促進供應商之間的競爭，保證貨源的源源不斷。也可以分時間段，先選擇幾家供應商壹起供貨，然後選擇最好的供應商，再選擇更多的供應商，然後確定壹家，輪流更換，進行科學的選擇、比較、淘汰，再為單位選擇最好的供應商。
建立企業與供應商之間的緊密合作，共榮互利。
在企業的采購供應工作中，降低采購供應成本是非常必要的。但如果過於強調節約成本，也會給企業利益帶來不利影響。不成熟的企業采購部門會把目標局限在節約成本上，從而對公司的利潤率做出貢獻。這種觀念和做法會導致采購供應實踐中出現錯誤的采購方式，比如迫使供應商不斷降價，甚至為了得到最低價格而頻繁更換供應商。這樣的結果最終會導致:(1)購買的商品質量太差；(2)不可避免的延遲交貨；(3)供應商根本無法完成工作。
如何做好供應商管理的十大原則1供應商開發與選擇
供應商發展的基本原則是什麽？Q.C.D.S？原則，即質量、成本、交期、服務並重的原則在這四個因素中，質量因素是最重要的。首先需要確認供應商是否建立了穩定有效的質量保證體系，然後確認供應商是否具備生產所需特定產品的設備和工藝能力。其次是成本和價格，要運用價值工程的方法對涉案產品進行成本分析，通過雙贏的價格談判實現成本節約。
在交貨方面，需要確定供應商是否有足夠的生產能力、足夠的人力資源和擴大生產能力的潛力。最後，供應商的售前和售後服務記錄。
1，系統全面性原則:建立和使用全面的系統評價體系。
2.簡單科學原則:供應商評估和選擇步驟及選擇過程透明、制度化、科學化。
3.穩定可比性原則:評價體系要穩定運行，標準統壹，主觀因素少。
4.靈活性和可操作性原則:對不同行業、不同企業、不同產品要求、不同環境的供應商的評價應有所區別，保持壹定的靈活性和可操作性。
5、上門原則:供應商的規模和水平與采購商相當。
6.50%比例原則:采購數量不超過供應商生產能力的50%，反對全額供貨的供應商。如果只有壹個供應商負責100%供貨，100%費用分攤，那麽買方的風險更大，因為壹旦供應商出現問題，根據？蝴蝶效應？供應鏈的發展必然會影響整個供應鏈的正常運作。此外，當買方依賴於某些供應的材料或產品時，他們還應考慮區域風險。
7.貨源數量控制原則:同類物料的供應商數量在2-3家左右，分為壹級和二級供應商。這樣可以降低管理成本，提高管理效果，保證供應的穩定性。
8.供應鏈戰略原則:與重要供應商發展戰略合作關系。
9.學習* *更新原則:評價的指標、對標的對象、評價的工具和技術都需要不斷更新。
10，總的原則？全面性、具體性、客觀性原則:建立並使用全面的供應商綜合評價指標體系，對供應商進行全面、具體、客觀的評價。綜合考慮供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、客戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的各個方面。
傳統的來料質量管理主要是針對IQC的內部管理，而外部管理是壹種被動的關系。隨著對質量改進和雙贏的追求，IQC的進貨質量管理將轉變為供應商的源頭質量管理。企業不是被動地與供應商打交道，而是要主動地去引導、改變、管理和維護他們之間的質量體系。
1.采購員可向重要供應商派駐專職常駐人員，或經常對供應商進行質量檢查。
2、買方定期或不定期對供應的貨物進行質量檢查或現場檢查。
3.采購商減少對單個供應商的過度依賴，分散采購風險。
4.買方應與供應商壹起制定每個外購件的驗收標準和驗收交接程序。
5.對於選定的供應商，公司與其簽訂長期供貨合作協議，協議中詳細規定了雙方的權利義務和互利條件。
6.買家可以設置SJQE。SJQE通過扮演客戶的角色來提高供應商的質量。
7.采購方定期或不定期對供應商進行評估，並制定和實施獎懲措施。
8.每年對供應商進行重新評估，淘汰不合格供應商，從候選團隊中增加合格供應商。
9.買方應對關鍵材料的供應商和上遊制造商的質量進行監控和管理。
10.當供應商材料的工藝參數或設計變更受到控制時，需要買方的確認和批準。
3.學習壹般理論* *供應商質量管理
QSB(QualitySystemBasic)質量體系基礎是通用汽車公司供應商質量管理部於20世紀90年代首次在零部件供應商中開展的質量改進活動。隨著全球供應鏈戰略和汽車零部件低成本國家的崛起，通用汽車將QSB的要求納入供應商質量評估體系，要求其供應商建立QSB體系。通用汽車公司對QSB所包含的十大戰略的實施，使供應商能夠建立壹個穩定和完善的質量管理體系。
第壹，快速反應
快速反應的目的是通過可視化管理，在上遊盡快解決問題，問題負責人定期更新改進措施。快速反應的關鍵步驟:
1.質量部收集過去24小時內發生的重大質量事故。
2.通過每日快速反應會議指定每個問題的負責人。會後，負責人應通過解決問題的過程來糾正問題並防止其發生。
3.通過快速響應跟蹤板跟蹤問題。要求負責人定期在快速反應會議上更新狀態。
4.負責人應完成所有退出項目，包括吸取的經驗教訓。問題解決過程中產生的結果。快速響應跟蹤表顯示退出項目狀態為綠色。
二、不合格品控制
為了滿足顧客的期望，有必要在制造過程中有效地控制不合格產品，也有必要實施有效的糾正措施來保護下遊顧客。對於不合格品的控制，通用汽車要求零部件供應商從兩個基本方面入手:統壹標識和不合格品控制。首先是統壹標識，目的是明確區分不同狀態的產品。然後就是不合格產品的隔離。不合格品的隔離必須有專門的區域。這個區域包括廢物箱、返工區、不合格產品存放區等。
第三，標準化操作
標準化作業的目的是為持續改進建立壹個可重復、可預測的基準，使操作人員參與持續改進的啟動和實施，達到安全、質量和生產率的最高水平。
實施5S的好處是可以處理不規範的情況。壹目了然？；更容易發現和消除浪費；獲得壹個安全、幹凈、有序的工作環境；提高員工對安全、質量和生產率的意識和表現；優化作業場地布局，充分利用冗余場地；獲得支持標準操作的環境。
第四，標準操作員培訓
標準操作員培訓的目的是確保所有培訓師都經過培訓，並使用相同的培訓方法培訓其他人。確保所有操作人員，包括臨時人員和後備人員，能夠按照標準操作安全操作，以滿足質量和生產的要求。其好處在於確保所有操作人員都接受了足夠的、相同的培訓；確保不合格的操作人員在上崗前接受培訓；減少選擇、返工和遏制；使相關人員了解操作人員的狀況(資質)；支持標準操作和旋轉。QSB要求操作人員的培訓應分四步完成。第壹步:人員準備；第二步:示範操作；第三步:經過培訓的人員進行實際試運行；第四步:跟蹤培訓效果。
動詞 （verb的縮寫）降低風險
降低風險的目的是降低潛在質量失效的風險，防止已經發生的質量失效的錯誤，確保失效模式有正確的控制方法(預防性檢測)和正確的操作。
PFMEA中風險系數RPN的降低是生產管理者通過降低發生頻率或提高可檢測性來降低RPN的程序。QSB將PFMEA中風險系數RPN的降低分為兩類:主動降低和被動降低。主動降低RPN是指生產經理定期組織多職能小組對RPN的前三五項制定改進計劃。采取措施避免潛在的問題發生。被動RPN降低是指生產經理成立質量改進小組，討論並總結經驗，以避免相同或相似的問題再次發生。
不及物動詞防誤裝置的驗證
防誤裝置驗證的目的是確保防誤裝置/檢錯裝置能按預期目的工作，不制造或交付不合格產品。防誤裝置的驗證要求所有可能失效、磨損、移位或超出調整範圍的防誤裝置/錯誤檢測裝置必須每天至少驗證壹次。設定驗證頻率時應考慮以下因素:兩次驗證之間的批量；過程的歷史；過程的可靠性；裝可疑物品有多容易。防錯裝置的驗證必須有應對方案。當驗證結果異常時，應明確各職能部門應如何應對。防誤驗證必須完整記錄:每天進行的防誤驗證必須記錄。
七、分級審核
通用汽車公司要求其零部件供應商在生產管理過程中進行分級審核。過程層級審核是汽車零部件供應商管理層定期、頻繁進行的壹種標準化審核。其目的是確認各級員工在生產運行過程中始終按照公司規定的質量和技術標準進行工作，從而控制汽車零部件的質量水平，保持穩定和滿意的狀態。在具體實施過程中，通用汽車要求供應商編制統壹的分級審核檢查表，供不同級別的管理層實施分級審核。這樣的分級審核表壹般包含三個主要內容，即第壹部分，各站的共性問題；第二部分，產品和生產線的具體質量問題；第三部分，生產和質量體系的常見問題。
八。驗證崗位
驗證崗的目的是提高壹次通過率(FTQ)和過程能力，警告操作者過程中的變化並知道何時尋求幫助，在問題發生時獲得適當的幫助以解決問題，防止不良品流出。操作員參與解決問題，以實現改進目標，並確保從後續流程中獲得反饋。
驗證崗位是壹個在線制造質量系統，用於預防、檢測和控制異常情況。對於外部質量投訴的缺陷，報警上限為1，即發現缺陷要報警。對於內部質量缺陷，質量部人員應根據缺陷的具體級別，設定合理的每班缺陷數量的報警限值。檢定站操作人員應做好本班檢定數量和不良情況的記錄。
九、異物控制
異物控制的目的是通過測量、控制和加工工藝的改進，逐步提高零件的清潔度，利用標準化的系統和結構化的方法，對異物的來源進行監控。異物控制的好處在於，為異物控制和異物問題的溝通提供了系統的方法；為有效的控制系統提供基礎；為了減少異物活動，明確責任分工；支持並建立持續改進的領域。防止重復錯誤，減少資源浪費；向組織中的所有負責人傳達知識；提高質量指標，降低PPM和保修成本。異物的控制需要人員、工藝、設備、材料四個方面。
X.供應鏈管理
供應鏈管理的目的是提供壹個管理供應鏈中各級供應商的標準流程，確保供應鏈中所有各級供應商都有壹個系統和流程來評估、選擇、溝通期望和要求、評估績效並從壹級供應商發展到整個供應鏈的下級供應商，從而為最終客戶提供高可靠性和高質量的產品和服務。通過應用相同的原則、方法和系統，支持持續改進工作和目標的實現。提高質量水平，降低PPM和保修成本。能夠識別供應鏈中存在的問題，並找到相應的解決方案，以防止對客戶積極性的負面影響。供應鏈管理要求:潛在供應商評估、制造質量體系評估、QSB審核、特殊過程評估、績效監控和問題解決跟蹤。