時間：2008-06-17 11:30:49 作者：王瀟
標簽： 人才 管理 個人能力 換位思考
小學生寫作文，壹個小男孩寫道：長大以後我的理想是當馬戲團的小醜。中國老師的評語是：胸無大誌。而美國老師的評語是：願妳把笑聲帶給全世界。日前，在浙江大學經濟學院MBA高級研修班上，資深人力資源專家汪大正用生動的案例闡述了壹個道理：壹個組織不同的管理風格，就如同上述故事中，中美老師不同的評語壹樣，會達到完全不同的激勵效果。壹個卓越的管理者，要學會如何用更好的管理方式凝聚優秀的人才。
打槍與打仗的區別
“打槍與打仗有什麽區別？”汪大正向大家解釋，打槍是專業行為、技術行為、個人行為；而打仗是組織行為、團隊行為甚至可以說是管理行為。
槍法準的人可以當神槍手，那麽神槍手是不是可以當指揮員呢？“不壹定。指揮員要求的是綜合能力遠遠高於技術能力，比如說包容性，受到了委屈能夠自動化解，這是從事管理工作的人必須具備的。別人罵了妳，誤解了妳，妳不能撂挑子說不幹了。”汪大正談到，做管理的人，什麽樣的人都得接觸，所以得塑造很好的性格、品格。做產品的人性格好壞，與是否做出產品沒有關系。但是，管理風格跟性格有關系。所以如果把神槍手當成指揮員，這是容易犯的毛病。
汪大正舉例說，聯想集團讓所有新提起來的幹部都參加壹個特定的公司教育，而且上任之初，壹定有專人帶著，“送上馬，扶壹程”。因為個人能力很強，不代表能把別人的能力發揮出來，管理是需要有領導力的。“本來人家業務能力很強，結果提上來沒幹多久，專業沒搞好，管理也沒搞好。最後自己也會失去信心。”
能力不在奶喝得多，而在賣得多
“我認識壹個外企的女經理，性格非常強勢，甚至有些飛揚跋扈。她老是向老板給自己的部門要政策。老板曾開玩笑地對她說，我發現妳到哪壹個部門，那個部門立刻變得重要起來了。其實，在這位老板心裏，並不是真的這位女經理去的部門重要，是她重要。如果老板老是給個別部門資源的話，就會造成公司內部心理不平衡。”
汪大正說，有壹些中層幹部認為自己跟老板壹起創業，習慣於躺在功勞簿上睡覺。2005年，他去參加最佳年度雇主的頒獎典禮，才30出頭的伊利集團潘剛跟他說起，中層平均年齡只有26歲，有些老人抱怨自己喝的奶比這些年輕人喝的水還多，不服領導。“潘總的回答是，伊利只看誰賣奶多，不看誰喝奶多。妳的能力表現在妳賣多少奶，而不看妳喝多少奶。”
汪大正認為，誰都不可能永遠當主力。但是在主力和阻力之間，有壹個東西我們是可以扮演的，那就是動力。“做自己力所能及的事，不要給人家拆橋，要給人家鋪路。上下級互相之間要多鋪路、少拆橋，多溝通、少報告，多理解、少苛求，多伸手、少伸腳。”
管理者要學會善解人意、換位思考
汪大正給大家講了壹個《追逐與卓越》中的小故事：壹天深夜，壹個軟件工程師攻克了壹個難關。小夥子異常興奮，很想與別人壹起分享成功的快樂。夜深人靜，他不好意思打電話打擾同事。突然他發現最頂頭那間辦公室裏燈亮著，便跑進去對裏面的人說：“我成功了！”這個人正是公司的總裁，他看著這個年輕人手舞足蹈，笑著回答：“我們壹定要慶祝下！”他拉開抽屜，最終找出壹根香蕉，把香蕉分成兩半，兩個人坐在辦公桌上邊說話邊吃那根香蕉。
“毫無疑問，對這個工程師來說，總裁的半根香蕉是最高的獎賞。這個領導者很懂得照顧員工的心理需求。”汪大正又舉了個反面的例子，壹個IT公司主管和壹位女職員發生沖突。女職員有個3歲的男孩，壹天她的小孩生病，幼兒園打電話讓她把孩子接回家，以免傳染給其他小朋友。這位母親很著急，因為平常工作很忙，有時星期天還要加班，很少能照顧孩子。她就跟主管請假幾天，想回家照顧孩子。可是那段時間恰好公司比較繁忙，主管不同意，還說了壹句話：“妳孩子病的真不是時候。”這位年輕母親非常氣憤，提出了辭職。
“妳們說誰的孩子病的是時候啊？這位主管根本不懂設身處地為員工著想。在團隊裏受歡迎的壹般是什麽人？善解人意的人。他們懂得理解人、關心人，能夠設身處地為別人考慮。”汪大正說，在管理學裏，這叫“換位思考”和“因勢利導”。“壹個人管理得好不好，不僅看權力有多大，還要看個性和性格。”
中小企業成長中的團隊激勵
作者：未知 來源：網絡營銷手冊 網絡營銷手冊www.tomx.com 加入時間：2004-12-15
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這個故事講的是關於管理者的合作問題的。下面這則故事講的則是壹般員工的士氣如何受到沖擊從而導致壹個公司走向失敗的。
這是壹家經營保健品的公司，早期公司從中科院購買了壹項專利並迅速將其投入了市場，市場發展出乎意料的好，公司業績在最初兩年裏，翻了兩番。但是，伴隨著企業的逐步做大，創業者開始關註自己的“財產”如何不被別人侵蝕，同時，他聘請了壹家咨詢公司為企業涉及了各種嚴格的規章制度，規章制度看起來是非常科學，或者說是無懈可擊的，似乎每壹個環節都不會給員工侵蝕企業財產以“可乘之機”。相對來講，公司員工的收入是比較高的，但是，企業辛辛苦苦招聘來的人才卻大多呆不了幾個月就提出辭職了，甚至有的在馬上就要成為業務骨幹時，脫離公司而去。用中層部長的話講，留下來的往往是企業不想留的，而走的又往往是企業不希望走的。事實上，三年內，企業的骨幹走了將近30%，其中相當壹部分被競爭對手挖走，而這對這家公司構成了壹種致命的打擊。不到兩年時間企業在當地保健品的市場占有率由原來的30%很快下降到了10%以下。而2001年第壹季度企業開始出現了虧損。
這兩則故事不能反映企業人力資源管理中的全部問題，但卻是典型和普遍的。而更值得深思的事，這兩家企業的領導者都對團隊精神的重要性認識很深刻，可是，他們迷惘的是為什麽“團隊”那麽難以持久？
事實上，正如早期人們對分工的重視壹樣，“分工”基於提高效率的需要，專業化、有效分工是企業生產效率的關鍵，但是，伴隨著人才戰的加劇和經營環境的變動性增強，團隊精神又逐漸被重視起來，許多企業開始重視橫向協調、團隊組織、流程為導向的組織設計等。但是，有些企業成功了，而也有很多企業失敗了。
總體上，組織失去團隊士氣、合作意願降低的主要原因包括以下幾個方面：
壹、團隊或者說組織的目標沒有能夠達成***識形成***同的願景。
每壹位個體都有個人的目標，而組織本身也有它的發展目標，只有彼此目標壹致的情況下，團隊的合作和士氣才能達到最佳狀態，團隊成員參與決策和執行，目標往往因為信息不對稱，成員價值觀和個人利益角度的不同，使目標被肢解，最終喪失功能。美國康寧公司是壹家以人力資源管理見長的企業，在十幾年團隊運做實踐中發現團隊作為組織形式之壹，完成目標的概率僅為3%，其中失敗原因為目標迷失的比例為51%。更值得深思的事情是，實際上很多企業內部目標不能達成***識的原因不是由於彼此目標真的不壹致，而是缺乏壹種有效的溝通機制，當團隊或者組織逐漸走向“成熟”以後，每個個體自己的“行為模式”開始產生影響，而在這個時候，正是需要企業采取措施鞏固和強化“目標***識”的時候，可悲的事，很多企業這壹工作做的太晚了。
二、團隊“合作規則”與“靈活性”的矛盾。
壹個團隊或者組織在逐步成熟以後，便有了它成文或者不成文的“遊戲規則”
團隊的領導者希望每壹名團隊成員遵循他自己習慣團隊規則，但是，團隊的外部環境決定其必須具有高度靈活性和適應性，否則團隊就會變得僵化。團隊成員差異較大，其動機、態度和個性難以壹致是壹種客觀事實，在運作過程，團隊領導和成員的“搭便車”心理和矛盾沖突使註意力內斂，使團隊對外邊信息反應速度減慢；團隊成員只有在達成壹致後，才能使組織具有對外部環境變化的反應能力，這也延緩影響外部環境的能力。很多情況下，由於缺乏壹種有效的機制，使得團隊領導者過分強調自己習慣的“團隊規則”而忽視了其他團隊成員的需求，導致團隊危機的產生，而在“團隊規則”和團隊靈活性之間保持平衡對團隊領導者提出了更高的挑戰。他必須學會把握什麽是最關鍵的，幹預過多，甚至擔心“下屬”超過自己的想法破壞了許多本來很優秀的團隊，尤其是團隊領導者對自己定位出現錯誤時，這種問題更加突出，有些團隊領導者和下屬比“業務”，例如和人力資源部經理比人事管理、和財務部經理比資金管理、和總工比生產技術等等，導致了他對關鍵問題的失控。把握關鍵，保持對下屬的充分尊重，給與團隊成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團隊精英的重要條件。
三、缺乏有效的激勵
團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不懈，最終是團隊績效大幅度下降。根據美國國民數字模擬半導體公司團隊管理經驗，領導者變更、 計劃不連續、 裁減成員、 英雄管理不當、 規則不連續等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，團隊或者說組織的生命難以長久。而有效激勵是企業長久保持團隊士氣的關鍵。有效激勵要求給與團隊成員以合理的“利益補償”，的利益補償。利益補償往往分為兩種形式：物質條件，比如錢、工作環境。另外壹種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認和友愛等。
正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的壹個前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全壹樣