來自中國工程機械協會的信息顯示，目前工程機械行業從業人員30多萬，科技人員3．3萬人，壹線專業技工17萬左右。在中國工程機械行業采訪，多家企業談到了缺少各類人才。
創造世界的民族品牌，任何壹個環節都離不開人才。這對於充滿競爭又充滿挑戰的工程機械行業來說更是如此。
為人才成長創造最大的空間
在管理學上講的“池魚關系”，說的是養魚的空間大，魚會生長得快。解讀中聯重科董事長詹純新的思路，就會發現，“中聯不斷地打破舊有束縛，就是為了最大限度地解放生產力，讓更多的人才脫穎而出。”
中聯重工這幾年在不斷地進行機制體制創新：當研究院體制阻礙科技成果轉化時，就開始科技產業化嘗試；當面臨舊體制的制約時，就開始股份制改造；當企業戰略與運行不匹配時，就開始流程再造；當國際市場日趨高漲時，就開始企業與國際的全方位接軌……
從孕育之初便和人才緊密結合在壹起的山河智能，在發展中更通過產學研結合培養了壹大批復合型人才。
山河智能機械股份有限公司總經理彭孟武說，壹方面依托學校和研究所的博士、碩士生導師以及不斷更新的博士、碩士生群體為企業的基礎性、前瞻性研究奠定了其他企業很難具備的人才基礎；另壹方面學生在學校和公司雙重環境的熏陶下，得到了理論培養，也獲取了實踐機會，成長為復合型人才。不少人畢業後留在山河智能，成長為技術主力和管理新軍。
山河智能機械股份有限公司董事長何清華說：“不僅僅自主創新的關鍵是人，造就品牌企業對人的要求還更高。”
來自柳工管理層的理念是，有了人才，什麽人間奇跡都可以創造。柳工股份總裁曾光安說，在柳工，“老外”可以坐上副總裁的位子，柳工國內外分支機構裏更是放眼全球招聘人才。
上海三壹科技研究院院長劉金江原是某挖掘機廠的總工程師，加盟三壹後，他的研發和創造領域由原來150噸的履帶起重機，到400噸、900噸、1600噸的履帶起重機。劉金江說：“這是我以前想都不敢想的事情……”
造就扛起自主創新責任的特殊人才
有人說，三壹的人才有“陽澄湖”效應。江蘇陽澄湖出產的大閘蟹是蟹中極品，吃蟹的人幾乎不用看，單憑“陽澄湖出品”，蟹子的賣價就會倍增。把三壹員工比喻為“陽澄湖大閘蟹”，意思是三壹員工在業內“吃香”，不僅是“蟹”質好，更是其來自三壹這個“陽澄湖”。
盡管業內人不認為三壹員工與陽澄湖大閘蟹的效應說法準確，但在三壹，向文波和易小剛兩個人確實是三壹重工的“重量級”人才。
向文波，三壹集團執行總裁，被福布斯排行榜稱為“打工皇帝”。在三壹，他只是經營者而不是持股人。他引起業內關註與爭議的原因主要是他強勢介入徐工並購案——
2005年10月，以資金為背景的凱雷公司從競購徐工的30多家國內外企業中勝出，宣布將出資與20．69億元人民幣等額的美元購買徐工機械82．11％的股份，另有兩個6000萬美元的增量投資將陸續註入徐工機械，最終合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85％的股權。得知這件事，向文波在自己的博客上接連發表了十幾篇提出意見的文章。徐工並購案擱淺，向文波出名兒了……
壹家企業的負責人曾對記者說，當時我們也想過把我們對這件事的看法說出來，但出於各種考慮，也礙於業內的面子，我們最終沒有像向文波那樣站出來堅決表態。
日前采訪中重提徐工並購案，三壹重工副總裁何真臨說：“與有100多年歷史的國外企業比，我國工程機械行業的商業策略還顯得很幼稚……如果20多億元就賣掉了龍頭企業，整個工程機械行業又值多少錢？我們不得不說。”
易小剛，1995年還是北京自動化研究所的壹名室主任，由於三壹的邀請開始以技術合作者的身份接觸混凝土拖泵。他最初的設計是壹個替換不同管子的可以旋轉90度的閥門——那是三壹的第壹個專利。接著他設計出了型號為60A的三壹混凝土拖泵。隨後，他與北京原有的壹切安逸生活決裂，進駐三壹在長沙的工棚。
使他印象很深的是，在高達406米的香港國際金融中心建設中，混凝土還沒有送到200米，三壹的泵就送不動了。他當時就說：“問題出在管道的密封處，而不是泵的原因。”於是，在現場他改換配件，讓泵車重新工作……
易小剛是那種為理想和未來著迷的性情中人。想起壹個曾經差壹點兒就功虧壹簣的科研項目，他當著眾人紅了眼圈兒，聲音也突然梗塞。但壹說到責任時，易小剛就異常亢奮——“工程機械行業是中國實現現代化的薄弱環節，壹個擁有十幾億人口的泱泱大國不可能進口壹個現代化！”
“我們致力於以高新技術改造和振興裝備業，並促使其升級換代至世界壹流水準，這既是企業發展的戰略機遇，更是中國現代企業應該扛起的歷史責任。”易小剛如是說。
業內專家介紹，在中聯重科，在柳工、徐工，都已經形成了厚實的人才聚集效應；而詹純新、何清華、曾光安等人也在工程機械行業擔負了更多的使命。
彌補專業化的差距
如果說摩托羅拉公司對世界貢獻更大的不是手機，就應該是被叫做“六西格瑪”的質量改進流程。1986年，壹位名叫比爾·史密斯的工程師向當時的首席執行官羅伯特·高爾文兜售壹項計劃，即力爭制造無差錯率為99．9997％的完美產品。這是壹個縝密且註重條理的流程管理系統。從廣義上講，“六西格瑪”表達了壹種提倡對商業問題進行精確與預見性思考的方法。
柳工把這個目前在世界工業文明裏已經得到認同的模式引入企業，記者看到，在每天下線20臺車的裝載機的總裝車間，企業的管理悄然發生著變化。總經理曾光安說，最明顯的變化是質量和秩序。
柳工“六西格瑪”總倡導者、總裁助理黃敏說，企業可以通過提高各種過程的運作效率和效果，降低失誤和故障率，使工人隊伍更加專業化。
湖南山河智能機械股份有限公司董事長何清華把中國工程機械企業與國外同行業進行了認真比較，認為我國工程機械企業最大的差距是“專業化”。何清華說，我們還需要更多專業化人才，我們也需要更多專業化精神。
讓何清華記憶特別深刻的是韓國壹家生產發動機曲軸的企業。在那家企業裏，老板手下只有三名技工，但他們的專業化水平很高，他們生產的產品幾十年沒有出過壹次質量問題，這種高度的專業化水平，得到了幾乎全世界的大工程機械生產廠家的尊敬，產品被爭相訂購，經常供不應求。
為了提高專業化水平，安徽合力的崗位培訓提出“幹什麽、學什麽”，“缺什麽、補什麽”。現有28．9％的壹線員工持有高級工職業資格證書，滿足了關鍵崗位持證上崗要求。在變速箱生產車間，壹位工人熟練地把核心零部件放入箱體，才顧上告訴記者，她在這個崗位已經工作了十年以上。
也是為了提高專業化水平，山推這幾年連續組織壹線員工、管理人員參加沃爾沃、豐田等國外同行業龍頭企業現場培訓，提升員工的技術水平。在代表世界級技能水平的“全小松奧林匹克焊接技能大賽”上，“徒弟”連續超過了“師傅”，2005年山推選手馮勇獲得了世界第二名；2007年山推選手魏立新又取得了世界第壹的好成績。讓日本制造專家對中國工人刮目相看。
新聞背景：
·工程機械行業管理的歷史沿革
新華網北京4月25日電題：新聞背景：工程機械行業管理的歷史沿革
記者常誌鵬
1961年4月第壹機械工業部工程機械專業管理局正式宣告成立，對外簡稱“五局”，負責發展規劃、生產管理全國的工程機械產業。到1978年，第壹機械工業部直屬企業由4個發展到14個，歸口的行業企業數由40多個發展到380個，大學工程機械專業、研究院所、國家檢測試驗中心發展到28個，從此形成了我國的工程機械產業體系。
1978年8月當時的壹機部和國家建委下文將行業中的挖掘機械、壓路機、樁工機械、混凝土機械等產品由壹機部劃歸到國家建委歸口管理，相應企業60個也劃歸國家建委管理。
1985年國家計委根據國務院機構改革意見，壹機部更名為機械工業部，組織建設部、交通部、鐵道部、林業部、水電部、兵器部、工程兵等***同成立了機械工業10個大行業管理規劃辦公室，其中包括全國工程機械行業大行業規劃管理辦公室，由機械工業部統壹協調規劃發展工程機械產業。
1998年，根據第九屆全國人民代表大會第壹次會議批準的國務院機構改革方案，將機械工業部改組為國家機械工業局，為國家經濟貿易委員會主管機械工業的行政機構，同時撤銷了建設部對建設機械的管理職能，結束了工程機械行業由兩個部委分管的狀態。
2002年4月，根據原國家經貿委對建設機械、工程機械兩協會合並事宜的批復精神，中國建設機械協會和中國工程機械工業協會合並，稱中國工程機械工業協會。
·工程機械行業的發展
新華網北京4月26日電題：新聞背景：工程機械行業的發展
記者常誌鵬
我國工程機械行業在1961年組建時只有4個中央部直屬企業，20個歸口企業，職工隊伍21772人，工業總產值2．8億元，主要產品產量為整機4764臺，零部件4．73萬噸。到1978年改革開放之前，包括專用部件在內的行業企業數達380個，企業固定資產35億元，凈值17．5億元，工業總產值18．8億元，毛利潤4．6億元，職工隊伍18萬人。
改革開放以來，隨著我國國民經濟和基礎設施建設快速發展，促進了工程機械行業高速發展，到2007年底，全國已有工程機械生產企業及科研單位2000多家，其中協會會員企業1498家；全行業固定資產凈值270億元，是1978年的16倍，產品年銷售額達2200多億元，是1978年的122倍。在全國機械工業行業中，其規模僅次於汽車、電工電器、石化通用三個行業，名列第四位。在國際上，我國已成為工程機械行業生產大國。2006年進出口貿易由長期逆差變為順差，2007年出口額達87億美元，是進口額的1．76倍。與國際工程機械產品範圍同口徑相比，2007年銷售總規模僅次於美國，與日本相當，預計2008年將超過日本。
2007年進入世界工程機械五十強企業中，中國民族品牌企業占9家。中國企業年銷售額過百億元人民幣的3家，過10億元人民幣的企業27家，生產集中度和品牌知名度正不斷提高。
近幾年我國工程機械行業國有大型企業基本完成了公司制改革和股份制改造，有22家企業成為上市公司，現代企業制度不斷完善。在科技創新方面，幾年來有12項重大技術創新列入國家“863”計劃實施項目並達到預期驗收標準；每年有70至80個新產品投放市場，新產品產值平均每年達25％左右；重點骨幹企業科研開發經費已占到銷售額的2％多，少數企業達到5％的國際先進水平。形成了獨立自主的新產品研發體系和現代化研發手段，新產品開發周期縮短到壹年左右。