——“快”者生存
當今時代，科學技術日新月異，註重技術創新已成為世界性潮流，技術更新的速度大大加快，產品的生命周期明顯縮短。從壹定意義上來說，企業之間的競爭已經成為技術、管理創新速度的競爭，惟快者，才能占得先機，贏得主動。正因為如此，許多成功的企業在競爭策略上都把“快”作為要義之壹。美國矽谷裏是沒有白天黑夜之分的。“天”早已不是計量時間的尺度，因為可能等妳壹覺醒來，妳所在的領域已經重新“洗牌”。臺灣電腦業的競爭往往是甲推出某新款機型，壹面市就會被其對手乙買回，然後乙站在使用者的角度，用壹個通宵的時間解剖分析找出缺憾，然後在三天內推出自己的改進型，搶占市場。海爾集團註重快速推出新產品，努力在市場上“壹步”，做壹塊新“蛋糕”，去年平均每個工作日開發壹個新產品，每年申報兩項專利，新產品貢獻率達到 70％。
科技優勢從何而來
——人才是高科技競爭的關鍵
科技優勢的決定因素是科技人才的實力。聯合國教科文組織發表的《世界科學報告》指出，科技人員在壹個國家的人口中所占的比例與國家的經濟實力成正比。每萬人平均科技人員數，日本為 94.1人，美國為75.6人,德國為59.2人,法國為51.6人，英國為40人，中、東歐為21人，亞洲新興工業化國家(地區)為10人，俄羅斯為10人，拉美為5人，中國為4人，非洲為3人。科技人員的缺乏已經成為我們參與世界高科技競爭的嚴重阻礙。
熱帶雨林中的“絞殺現象”
——優勝劣汰是大自然的法則
各種事物都是在競爭中生存的，植物也不例外。熱帶雨林中特有的“絞殺現象”，就反映了雨林中競爭的激烈程度。熱帶雨林中的絞殺者多為壹些叫做榕樹的植物，如歪葉榕等。這些榕樹的果子被鳥取食後，種子不消化，隨糞便排泄在其他喬木上，在適宜的條件下便發芽，長出許多氣根來。長出的氣根沿著寄主樹幹爬到地面，插入土壤中，拼命搶奪寄主植物的養分、水分。
同時，這些氣根不斷增粗，分枝形成壹個網狀系統緊緊地把寄主樹的主幹箍住。隨著時間的推移，絞殺植物的氣根越長越多，越長越茂盛，而被絞殺的寄主植物終因外部絞殺的壓迫和內部養分的貧乏而逐漸枯死，最後絞殺者取而代之，成為壹株獨立的大樹。
普魯斯特向競爭對手致意
——競爭帶來發展
大家知道，“定比定律”的發現者是法國的科學家普魯斯特。可是，為探索這壹科學奧秘，他和貝索勒互不相讓地進行了長達 9年的論爭，雙方不知否定和*了對方多少個企圖證實自己觀點正確的結論。最後，普魯斯特成了競爭的獲勝者。他們是怎樣對待競爭的結果的呢?普魯斯特絲毫沒因為自己獲勝而趾高氣揚，他衷心地感謝貝索勒說：“要不是妳的質難，我是難以深入地去研究定比定律的。”他向世人鄭重宣告：“發現定比定律，貝索勒有壹半功勞。”貝索勒懊喪了嗎?沒有。相反，他為在科學的爭論中發現了真理而高興萬分。他給普魯斯特寫信道：“您發現了定比定律，可喜可賀，9年的爭論，結出了果實，我向您——真理的發現者致意!”
雛鷹的競爭
——優勝劣汰
每年春季，鷹都會產卵育子，壹般壹次生兩個蛋。雛鷹從破殼而出就開始了競爭，只要爸爸媽媽帶回食物，它們立刻張開嘴巴，大聲地叫喚，希望將食物塞進自己的嘴裏，而每次大鷹都會給頭仰得、叫聲的孩子餵食。但是，每次都是體格健壯、身體素質好的幼鷹吃到食物，因為它的頭仰得更高。沒幾天，那只弱壹點的幼鷹就會活活餓死。這就是大自然優勝劣汰的法則。
“爭奪人才幼苗”
——跨國公司人力資源競爭的新理念
跨國公司對人力資源爭奪的理念發生了變化，從爭奪現成的人才發展為尋找人才的苗子。美國摩托羅拉公司啟動“希望之星獎學金”，負責這壹項目的摩托羅拉公司負責人稱，他們將單純的資助轉向人才的培養。英特爾公司與中國科協達成正式協議，組成 4支中國中學生代表隊赴美國參加壹項特殊的競賽——被稱為小諾貝爾獎的英特爾科學天才選拔賽，競賽總金額達120萬美元。另外，跨國公司對智力的爭奪時間提前。國內企業壹般認為人才競爭發生在大學畢業前後，而跨國公司已經把人才爭奪的時間提前了。比如微軟公司聽說哪裏有天才兒童就會找上門去，有些孩子上中學時就開始在微軟公司拿工資了。在微軟，這被稱為“爭奪人才幼苗”。
重振虎威
——競爭是生存的需要
秘魯國家動物園裏，壹只重點保護的美洲虎生活在壹座占地 1500英畝的虎園裏，它成天躺在裝有空調的虎房裏，除了吃就是睡。可是自從工作人員將三只豹放進虎園後，它再也沒回過虎房，不是站在山頂長嘯，就是沖下山來在草地上遊蕩。它開始自己捕獵，不再像以前壹樣只吃管理員給的肉，並且它成功地讓巴拉圭的壹只雌虎生下了壹只虎崽。
藝術巨匠的“競爭”
——正當競爭，***同進步
解放前，程硯秋先生曾拜梅蘭芳先生為師。那時候，程硯秋尚未成名。為了讓程硯秋得到更多的學習機會，梅蘭芳每晚演出都要留壹張好票請程硯秋觀看。
1947年，梅蘭芳與程硯秋同時在滬演出，梅蘭芳在中國戲院，程硯秋在天蟾舞臺。為了提高程的聲價，梅蘭芳采取了如下辦法：壹是每天都主動詢問清楚程硯秋當晚演什麽節目，若發現對方安排的節目與自己的相同，就主動更改，決不與程的重復，以免影響程的觀眾數目；二是在演出票價上也訂得盡量不超過程硯秋，以此標明程的價值和地位。
壹段時間，每晚上海的這兩個戲院內外都是人山人海，燈火通明，觀眾們既為兩位藝術巨匠友好的“競爭”鼓掌，也為梅蘭芳高尚的師德和戲德喝彩。
只改進不發明的松下
——善於在競爭中找竅門
日本松下電器公司有 23個最先進的生產研究室。但是，他們壹直奉行松下先生“只改進，不發明”的原則，專門針對公司買進的電器專利，以及競爭對手的產品進行改進。松下先生認為，這樣，較發明有幾個好處：壹是節省時間；二是降低費用；三是保證效益。比如說，松下公司曾經成功地改進了索尼公司的“貝塔馬克斯”錄像機。雖然索尼公司的錄像機先行進入市場，但是，因為松下改進後的錄像機容量大，體積小，性能可靠，且價格低；最後，還是松下賺了大錢。
花瓶與石頭
——*人對競爭的詮釋
在*教的聖經中記載著這樣壹個故事：石頭掉在花瓶上，花瓶碎了；花瓶掉在石頭上，花瓶還是碎了……這個故事是*的先哲在告誡子孫，任何時候都要運用這個原理，從而創造出我是石頭，競爭對手是花瓶的局面。