1924年，美國科學院的全國科學研究委員會決定在美國西方電氣公司的霍桑工廠進行壹項研究，探討工作環境、工作條件對工人工作效率的影響。這項研究被稱為“霍桑實驗”，領導並完成這項實驗的是美國哈佛大學的梅奧教授。這項研究的主要內容包括：
1.照明實驗，目的在於調查和研究工廠的照明度與作業效率的關系。結果發現，二者之間並沒有單純的直接關系，但生產效率仍和某種未知的因素有關；
2.繼電器裝配室實驗，目的是要發現休息時間、作業時間、工作形態等作業條件與作業效率的變化存在何種關系。結果發現，生產效率的決定因素不是作業條件，而是員工的情緒。影響員工情緒的重要因素是企業的人文環境即員工之間的人際關系。
3.訪談計劃，目的是了解如何得到員工真正的內心感受，進而了解傾聽他們的訴說對解決問題的幫助，最終實現生產效率的提高。結果發現解決員工的不滿情緒對於提高生產效率具有很大的影響。
4.配電器卷線作業實驗。
這項實驗的結果表明，除了正式組織以外，車間中還存在由於某種原因形成的非正式組織，後者對於生產效率的影響不容忽視。
通過霍桑實驗，研究人員發現傳統的管理理論中存在很多問題。根據對霍桑實驗結果所作的分析，梅奧在1933年發表的《工業文明中的人》壹書中提出下列新觀點：
第壹， 早期的管理理論、管理方法和管理制度建立在壹種基本的人性假設上，即人是壹種受經濟利益驅動的“經濟人”，因此金錢成為刺激工人積極性的唯壹動力。霍桑實驗證明人是“社會人”，即人是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，除了物質需求的滿足，還必須註重滿足工人在社會方面和心理方面的需求。
第二，早期的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證明了工作效率主要並非取決於工作條件和工作方法，重要的是員工的工作積極性，即工人的士氣或工作情緒。士氣又和人的滿足程度有關，滿足程度越高，士氣就越高。因此提高生產效率的主要途徑應當是提高員工的滿足感。
第三，早期的管理只註重正式組織的組織機構、職權劃分、規章制度等等，霍桑實驗證明員工中還存在著非正式組織，這種非正式組織有其特殊的關系和規則。正式組織通行的主要是效率邏輯，非正式組織通行的則是感情邏輯。管理者應當正視非正式組織存在的現實，並處理好正式組織與非正式組織之間的關系。
霍桑實驗和梅奧提出的“社會人”、“士氣”、“非正式組織”的概念，開創了管理學中的壹個新的領域，即強調人際關系整合對生產效率的影響。
弗雷德裏克·W·泰羅（Frederick Winslow Taylor，1856—1915年），被人尊稱為“科學管理之父”，學界公認為他為管理學的開創者，從他開始，管理學走上了科學化的道路。這位偉人有兩件事與他終身相伴，壹是他為之操勞壹生的美國鋼鐵產業，二是滲透在他骨髓裏的清教徒精神。鋼鐵廠的實踐使他在管理技術與方法上創建了前所未有的系統學說，清教徒的精神使他在管理思想與觀念上創建了影響深遠的理論遺產。
泰羅的家庭，是美國那種典型的中產階級。他的父親既是壹個虔誠的貴格教徒，又是壹個成功的律師。良好的家庭環境，從小塑造出泰羅性格中某些不同尋常的優秀品質。據說，泰羅特別反感那種浪費、懶散、漫不經心、大而化之的劣習。在泰羅接受的早期教育中，他讀了大量古典名著，而且養成了勤於動手、熱衷實驗的習慣。他幹什麽都非常執著，就連跑步，他也要琢磨出壹種最不疲勞的跑法。壹般人眼裏不起眼的小事，他非要探究出“最好的方法”不可。這種“打破砂鍋問到底”的精神，被他保持了壹輩子。有人認為，泰羅是壹個理想主義者，他以常人所不具備的熱忱、毅力和堅韌，追求盡善盡美。他後來在管理學上的建樹，同這種個人品性有極大關聯。
泰羅的父親希望他能子承父業，為此把泰羅送到埃克塞特學院學習。泰羅發憤苦讀，18歲時如願以償，考入哈佛大學法學院。但是，讀書過於刻苦，嚴重損害了他的視力，加上他的神經性頭痛，迫使他中途退學，開始了他的職業生涯。後來有壹些專門研究泰羅的學者認為，視力衰退只是泰羅退學的壹個借口，其真實原因是泰羅不願繼承父業，經歷了青少年的“身份危機”後，他以這種方式來顯示自己的獨立性。
不管是出於什麽原因，泰羅退學後並不是像父母期望的那樣成為壹個“白領”，而是到費城的壹個水壓工廠當了整整四年學徒。由於他的家庭富有，所以泰羅的學徒生涯沒有任何收入。這壹階段的苦行僧式生活，使泰羅對下層工人的喜怒哀樂有了切身的感受，也進壹步磨煉了他的性格。泰羅的這種經歷，應驗了中國人熟知的孟子名言：“天降大任於斯人也，必先苦其心誌，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。
1878年，泰羅離開水壓廠，來到米德維爾（Midvale）鋼鐵公司。起初，他在車間裏當普通工人。這壹時期的美國工廠，已經表現出大機器工業的巨大威力，尤其是鋼鐵工業和鐵路，成為當時先進生產力的代表。然而，當時的工人多數沒有受過教育，監工更是缺乏教養，整個工業的管理水平，基本上處於“拿摩溫”對抗“蘆柴棒”的層次上。在“粗魯”的車間裏，像泰羅這樣受過高等教育，又具有良好個人修養的工人，就如同鳳毛麟角壹般。由於泰羅的表現出眾，他在米德維爾的地位迅速上升，由工人壹步步被提拔為車間管理員、機工班長、負責全廠維修的總技師，到1884年，他成為米德維爾的總工程師。就在這壹階段，他參加了新澤西州史蒂文斯技術學院的業余學習，獲得了機械工程學位。他的業余學習也別具壹格——從來不去聽課，只參加考試，卻成績優秀。
米德維爾給泰羅提供了壹個改進管理的廣闊天地，他在米德維爾進行了多種實驗，尤其是在工時研究方面，米德維爾的實驗使這位年輕氣盛、急於改造世界的工程師學到了不少東西。在他擔任工長時，他曾滿懷信心地推廣他的科學方法，以求提高產量和效率。但是，他卻遇到了工人的對抗。工人們吃夠了拿摩溫的苦頭，對任何企圖讓他們增加產量的做法都表現出高度的不信任。面對工人的不合作，泰羅曾經使用過罰款手段，但他很快從實踐中認識到，罰款無濟於事，不管妳進行管理改革的初衷是多麽誘人，都必須得到工人的理解和支持。工人也在對抗中體察到了泰羅對他們的良苦用心，轉而接受他的指導。壹代管理大師，就是在這樣壹種摸索中，逐漸完善了他的思路。經過12年的不斷研究和實驗，科學管理的基本理念和方法，在米德維爾誕生了。鑒於泰羅對創立科學管理的巨大貢獻，人們壹般把它叫做泰羅制。
泰羅離開米德維爾後，受伯利恒鋼鐵公司大股東沃頓的邀請，到伯利恒擔任管理顧問。沃頓是美國第壹所商學院（設在賓夕法尼亞）的創立者，他知道管理的價值所在。在伯利恒，泰羅開始全面進行他的管理實驗。他請來了壹批助手同他壹道工作，包括後來名聲遠揚的管理顧問甘特和在數學方法上給予泰羅極大幫助的巴思，還有後來在沃特頓兵工廠給他惹出麻煩的梅裏克等人。這個團隊的工作是卓有成效的，最有名的搬運生鐵實驗就是在伯利恒進行的，在米德維爾未能完成的切割金屬實驗也在這裏繼續開展起來，泰羅制的主要內容，都在這裏實現了。但是，泰羅在這裏遇到了另壹種考驗。伯利恒的居民，擔心像泰羅這樣提高勞動生產率，會導致減少市民的就業機會。公司的管理部門，充斥著大量毫無技術的拿摩溫式管理人員，他們由於泰羅引進了成本會計法而無法繼續濫竽充數蒙混下去，把泰羅看作是對他們飯碗的威脅。尤其是舊式工頭的反對，使泰羅在伯利恒的日子並不好過。1901年，泰羅不得不離開這個公司。具有諷刺意味的是，泰羅離開後，伯利恒停止推行泰羅制而導致生產下降，基層管理人員又悄悄地采用了泰羅的方法來恢復生產，只是向上級匯報時不承認而已。
離開了伯利恒的泰羅，由於有豐厚的專利收入和積蓄，他不再同工廠打交道，而是埋頭著述，寫出了科學管理的代表作《工廠管理》，同時，泰羅以整修他在費城近郊博克斯利的庭院草坪為消遣。也許是本性難移，他琢磨出了壹種新的土壤混合配方，調查了高爾夫球場的草坪種類，還設計出壹種新的“Y”型高爾夫球竿，打高爾夫成為他科學管理思想的實驗方式。科學管理即使在休閑生活中也能發揮出它的巨大威力，泰羅依賴他對球場、球竿和擊球方法的改進，使他這個高爾夫球的新手（他1896年才學會打球）先後在1902、1903、1905年獲得了費城鄉村俱樂部障礙賽冠軍。人們對泰羅制的認識，在實踐中不知不覺地開始變化。壹些工廠陸陸續續主動采用泰羅式的管理方法，支持泰羅的學者也越來越多。在這種情況下，泰羅開始到處旅行，到處講演，宣傳和推廣科學管理。但是有壹個原則他壹直堅持了下來，就是任何講演和咨詢壹概不收取報酬，甚至連車馬費都不要，完全是自己賠錢賺吆喝。直到後來陸軍部和布魯克林造船廠請他當顧問，他依然拒絕領取報酬。
1910年的東部鐵路運費案，使泰羅制名聲大振。當時，鐵路公司要求提高運費，客戶當然反對運費漲價，州際貿易委員會為此舉行聽證會。波士頓的律師布蘭代斯，是個非常熱心的公益代理人，他為泰羅的管理方法取名“科學管理”。聽證會上，主張推行泰羅制的埃默森甚至算了壹筆細賬，認為實行科學管理後鐵路公司每天可節省100萬美元，所以完全不必提高運費，真正要做的事情是改革管理。從此開始，科學管理迅速廣泛傳播開來，泰羅也於1911年出版了他最重要的專著《科學管理原理》。
但是，世界上的事情往往是復雜的，科學管理在推廣過程中也遇到了強有力的抵制，最大的麻煩來自工會。泰羅根據他多年在工廠的經驗，對工會沒有多少好感。他認為，工會存在的必要性，是建立在勞資對抗的基礎上的。如果管理者能夠恰當地充當勞方和資方的中間人，使工人利益得到有效的維護，工會就是不必要的。1911年，泰羅受聘擔任陸軍軍械部的顧問，在兵工廠推廣泰羅制。他的助手梅裏克在沃特頓兵工廠進行工時研究時，壹個鑄工以工會會員為由拒絕配合，兵工廠的領導人惠爾上校同這個工人談話後，該工人依然不合作。於是，工廠以“不服從命令”為由解雇了這個工人，由此引發了工人的罷工。工會領導人乘機推波助瀾，要求國會調查此事。眾議院組織了壹個特別委員會開始調查聽證。在聽證中，泰羅受到了敵意式的對待，委員會明顯地站在工會壹邊，對泰羅毫不客氣，多次打斷他的敘述，而且曲解他的發言。在這種情況下，泰羅表現出了克制、嚴謹、實事求是的美德，從正面闡述科學管理的實質和意義，使他的證詞成為有關科學管理的重要文獻之壹。但是，這種偏袒工會的氣氛，最終影響了國會的態度，國會兩院形成了壹個政府撥款的附加條款，規定凡是在政府撥款的企業中（主要是陸軍、海軍和郵政）不得使用泰羅制的任何方法。直到1949年，這個附加條款才被取消。
國會聽證對泰羅是壹種折磨，突然冒出來的許多“效率專家”更是對泰羅的壹種考驗。從東部鐵路運費案開始，泰羅制成為管理時尚，仿佛雨後春筍般冒出來的“效率專家”到處奔忙，他們多數對泰羅制只知道壹點皮毛，但卻大言不慚地許諾客戶能快速提高效率，照貓畫虎式地搬來了泰羅制的壹些措施，而把泰羅本人關於推廣科學管理最少要三五年時間的告誡於不顧，更聽不進科學管理不是靈丹妙藥的勸告。泰羅關於科學管理的基本原則和思想精神，被這些效率專家拋到爪哇國裏；泰羅認為不能放在首位考慮的技術方法，卻被這些效率專家奉為圭臬。面對這種本末倒置的挑戰，泰羅以更大的耐心，到處演講，以求矯正偏失。最後，泰羅在壹次演講後回來的火車上受了風寒，轉為肺炎而不治。他的墓地，在壹座能夠看到費城鋼鐵廠的山坡上。墓碑上的“科學管理之父”壹語，代表了他壹生的功績。
科學管理首創於美國，其內容相當豐富，它是以工商業的生產管理和車間管理為起點，理論、原則和操作性技術方法相結合，兼具思想性和實用性的壹整套管理學說。其主要內容涉及到生產管理的技術與方法、管理職能、管理人員、組織原理、管理哲學等五大方面。正是從科學管理開始，管理學沿著伽利略、牛頓創立的實驗科學道路，告別了單純的經驗總結和智慧技巧，由“治術”發展為壹門科學，迄今仍不失其光彩。許多論著談及科學管理，往往把註意力集中在技術層面，實際上，科學管理所包含的思想層面內容，遠比其技術手段重要得多。只有完整地理解鋼鐵公司和新教倫理的有機組合，才能真正掌握泰羅制。