1.成功的單人決策及其局限性
歷史上，杜邦家族是富裕的法國王室的貴族。1789年，在法國大革命中化為灰燼。老杜邦帶著他的兩個兒子伊雷妮和維克多逃到了美國。1802年，我的兒子們在特拉華州的白蘭地酒河邊建立了壹個火工廠。因為艾琳是法國的火藥配料師，和法國著名化學家拉瓦錫有牽連，也因為美國歷次戰爭的需要，工廠很快站穩了腳跟，發展起來。
整個19世紀中期，杜邦基本上是壹個人的決策運作，這在亨利那壹代尤為明顯。
伊雷尼之子亨利出身軍旅，因為接管連隊後完全是壹名軍人，所以被稱為“亨利將軍”。在公司的40年間，亨利以嚴厲粗暴的鐵腕統治著公司。他實踐的壹套管理方法被稱為“凱撒式管理”。
這種管理方式不可描述，難以模仿，是經驗主義管理。公司所有的重大決策和很多小決策都要他親自做，所有的支票都要他親自寫，所有的合同都要他簽字。他自己決定利潤分配，親自周遊全國，監督公司的數百名經銷商。他盡壹切努力加快收款速度，嚴格付款條件，促進順利交貨，努力降低價格。亨利接手時，公司負債超過50萬英鎊，但後來他成了該行業的領導者。
在亨利的時代，這種單人決策操作基本上是成功的。這主要是因為:
(1)公司規模小，1902合資時僅有2400萬美元資產；
(2)產品比較單壹，基本都是火藥味；
(3)公司產品質量占據絕對優勢，競爭對手難以超越；
(4)市場變化不是很復雜。
單人決策之所以取得好成績，也離不開“將軍”非凡的能量。直到72歲，亨利仍然不想要秘書的幫助；在任期間，他個人寫了不下25萬封信。
然而，也正因為如此，亨利死後，繼任者的生意終於崩潰了。亨利的侄子尤金是該公司的第三繼承人。亨利和公司壹起成長，而尤金掌舵，經驗不足，迷茫。他試圖按照他叔叔的風格來經營公司，但他也是絕對掌控，親自處理細節，親自拆信回信，但最終還是陷入了公司復雜的矛盾之中。1902年尤金去世，合夥人疲憊不堪。兩位副董事長和董秘、財務總監最後都筋疲力盡，不僅是因為體力不堪重負，更是因為當時的經營模式與時代不符。
2.集團管理的主動性
就在公司瀕臨危機，沒人敢擔當重任，家裏打算把公司賣給別人的時候，三個表親出來幫家裏。他們不僅有豐富的管理大型企業的知識，而且有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業采用先進管理方法的實踐經驗，有的還請泰勒當顧問。他們毅然拋棄了“亨利將軍”的單槍匹馬的管理模式，精心設計了壹套集團管理體系。在美國，杜邦是第壹個將單人決策轉變為集團管理的公司。
集團運營最重要的特點是設立“執行委員會”，它隸屬於最高決策機構董事會，是公司的最高管理機構。董事會閉會期間，大部分權力由執行委員會行使，董事長兼任執行委員會主席。
1918時，執委會成員10人，部門負責人6人，助理94人，高層管理人員大多在40歲以下。公司摒棄了當時美國流行的體系，建立了預測、長期規劃、預算和資源分配等管理方法。在管理職能劃分的基礎上，設立了制造、銷售、采購、基建投資、運輸等職能部門。在這些職能部門之上是壹個高度集中的綜合辦公室，控制著銷售、采購、制造、人事等工作。
執行委員會每周召開壹次會議，聽取情況匯報，審議業務報告，審查投資和利潤，討論公司政策，討論各部門提出的建議。各種問題的決議壹般都是表決通過，多數通過，權力高度集中在執行委員會。
各單位申請的投資必須經過相關部門專家的審核，各部門負責人無權批準超過壹定金額的投資。執行委員會所做的預測和決策，壹方面要以發展部提供的大量數據為基礎，另壹方面要以各部門的詳細報告為基礎。所有生產部門和職能部門必須每月和每年向執委會報告工作。在月報中提出產品的銷售情況、收入、投資和發展趨勢；年度報告還應討論五年和十年計劃，以及所需資金、研究和發展計劃。
在集團化運作的管理體制下，權力高度集中，實行統壹指揮、垂直領導、專業分工的原則，因此秩序井然，職責明確，效率顯著提高，極大地促進了杜邦公司的發展。20世紀初，杜邦公司生產的五種炸藥占當時美國總產量的64% ~ 74%，生產的無煙軍用火藥占65，438+0，000%。壹戰盟軍40%的火藥來自杜邦。公司資產由1918增至3億美元。
3.完全適應市場的多元分工體系
杜邦公司在第壹次世界大戰中大規模擴張，之後逐漸走向多元化，使組織結構遇到嚴重問題。在每壹次收購其他公司後，杜邦公司都因多元化而嚴重虧損。這種麻煩主要是由於公司原有的組織對企業的成長缺乏適應性，除了戰後的通貨膨脹由通貨膨脹變為通貨緊縮。1919公司的壹個小委員會指出，問題在於過去的組織架構不夠靈活。特別是1920的夏天到1922的春天，市場需求突然下降，導致很多企業出現了所謂的庫存危機。這讓人們意識到，企業需要壹種能力，即根據市場需求的變化，輕松改變商品流向的能力。
繼續維持讓高層管理者陷入日常運營的組織架構，而不是預測需求、適應市場變化，顯然是錯誤的。壹個能夠適應大規模生產的銷售系統已經成為壹個大公司的關鍵問題。
經過仔細分析，杜邦公司提出了壹系列組織結構設置的原則，創造了多部門的組織結構。
執委會之下，除了設立由副董事長牽頭的財務和咨詢兩個總部外，還按照各種產品類別設立分公司，而不是采用通常的生產、銷售、采購等職能機構。每個部門下都有會計、供應、生產、銷售、運輸等職能部門。每個事業部是壹個獨立的核算單位，事業部經理可以獨立管理自己部分的采購、生產和銷售。在這種組織結構形式中，自治部門通過協調從供應商到不同且明確界定的市場中的消費者的流動來整合生產和銷售，從而在生產和市場需求之間建立密切的聯系。這些部門由中層經理領導，通過直線組織和管理他們的職能活動。在大量財務和管理人員的幫助下，高級管理人員的總部對這些多功能分支機構進行監督，並用利潤指標對其進行控制，使其產品流適應波動的需求。
因為多事業部管理體制的基本原則是決策與行政管理相分離，公司的最高管理層擺脫日常經營事務，集中精力考慮整體戰略發展，研究制定公司的各項政策。
新的分權組織使杜邦公司迅速成為壹個極其高效的集團，所有單位形成壹個有機整體，公司組織具有極大的靈活性，能夠適應需求的變化。這使得杜邦公司在20世紀20年代在美國建立了第壹家人造絲工廠，後來控制了賽璐珞產量的75% ~ 100%，壟斷了合成氨。而且，在20世紀30年代以後，杜邦公司能夠以壹種新的戰略進行競爭，即開發新產品和壟斷新化學產品的生產。20世紀30-60年代，化學工業的重要新產品首先由杜邦公司控制，如合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、滌綸、塑料等。，直到他們參與了第壹顆原子彈的制造，並迅速轉向氫彈的生產。
4.“電車”系統
杜邦公司的執行委員會和多部門管理結構不斷調整集權和分權以適應需要。比如60年代末，公司發現各部門經理過於獨立，以至於連執行委員會都不了解壹些情況，於是又進行了壹次改革；壹些高級副總經理與各工業部門和職能部門建立了聯系，負責向執行委員會報告各部門的情況，並協助各部門根據執行委員會的政策和指示行事。
20世紀60年代後，杜邦公司的組織結構又發生了壹次重大變化，即建立了“三駕馬車式”的組織體系。
新的組織體系是為了適應企業日益激烈的競爭需要而產生的。20世紀60年代初，杜邦接連遇到問題:過去許多產品的專利權相繼到期，在市場上受到越來越多競爭對手的挑戰；陶氏化學公司、孟山都公司、美國人造絲公司、聯合碳化物公司和壹些大型石化公司已成為它的強勁對手。以至於從1960到1972，在美國消費者價格指數上漲4%，批發價格指數上漲25%的同時，杜邦公司的平均價格卻下降了24%，使其在競爭中損失慘重。此外，其持有多年的通用汽車公司股票被迫出售，美國橡膠公司轉讓給洛克菲勒，公司壹直沒有強大的資金後盾。真的是四面楚歌，危機四伏。
1962年，公司第十壹任總經理科普蘭上任。他在危機時代被稱為首發。公司新的經營戰略是:利用獨特的技術信息，精選暢銷商品，大力開拓國際市場；發展傳統特色商品，開發新產品品種，穩定國內勢力範圍，爭取暴利。然而，要改變這種局面，絕非壹朝壹夕之功。這是壹場持久戰。有了新的管理方針，必須有相應的組織架構作為保障。除了不斷完善和調整公司原有的組織架構，1967年，科普蘭將總經理壹職讓給了杜邦公司的壹個非杜邦家族的人，公司財務委員會會議的發言人也由別人擔任，他是專職主席，形成了“三頭馬車式”的體系。1971年，科普蘭放棄董事長壹職。
這個變化有兩層意思。壹方面，杜邦在美國是典型的家族公司，公司裏幾乎有壹條不成文的規定，那就是非杜邦家族的人不能擔任高層管理職務。甚至通婚也是為了防止家產外溢。現在這些慣例都被大刀闊斧地砍掉了，這是壹個重大的改革。雖然杜邦壹直由家族勢力控制，但董事會中家族成員的比例越來越少。在龐大的管理層級中，如果妳不是杜邦家族中受過特殊訓練的成員，妳就沒有發言權。另壹方面，在當代，企業結構日益龐大，經營活動非常復雜，最高領導層的工作非常繁重，環境變化越來越快，管理所需的知識越來越深。只有實行集體領導，才能做出滿意的決策。在新體制下，最高領導層設立了辦公室和委員會，作為管理大型企業的“有效而靈活的管理工具”。科普蘭說:“三駕馬車”集團制是未來經營世界大型企業必須采取的安全措施。
杜邦在20世紀60年代後的幾次成功，不能說與新制度無關。過去，杜邦公司從聯合碳化物公司購買乙炔來生產合成橡膠和其他產品。現在，它開始了自己的低成本生產，這迫使聯合碳化物公司關閉了乙炔廠。在眾多化工企業擠入塑料行業競爭的情況下，杜邦另辟蹊徑，向建築、汽車等行業發展，使60年代每輛車塑料消耗量比50年代增加了3至6倍。20世紀70年代初，它生產了壹種尼龍-B纖維，並擠入鋼鐵工業市場。
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