個人創新成功的例子3篇
篇1：齊白石老人五易畫風
我國著名畫家齊白石，曾榮獲世界和平獎。然而，面對已經取得的成功，他並不滿足，而是不斷汲取歷代畫家的長處，不斷改進自己作品的風格。他60歲以後的畫，明顯不同於60歲以前。70歲以後，他的畫風又變了壹次。80歲以後，他的畫風再度變化。齊白石壹生，曾五易畫風。正因為白石老人在成功後，能仍然馬不停蹄地改變、創新，所以他晚年的作品比早期的作品更完美成熟，也形成了自己獨特的流派與風格。
他告誡弟子?學我者生，似我者死?。他認為畫家要?我行我道，我有我法?。就是說，在學習別人長處時，不能照搬照抄，而要創造性地運用，不斷發展，這樣才會賦予藝術以鮮活的生命力。
篇2：普朗克和愛因斯坦
1900年，著名教授普朗克和兒子在自己的花園裏散步。他神情沮喪，很遺憾地對兒子說：?孩子，十分遺憾，今天有個發現。它和牛頓的發現同樣重要。?他提出了量子力學假設及普朗克公式。他沮喪這壹發現破壞了他壹直崇拜並虔誠地信奉為權威的牛頓的完美理論。他終於宣布取消自己的假設。人類本應因權威而受益，卻不料竟因權威而受害，由此使物理學理論停滯了幾十年。
25歲的愛因斯坦敢於沖破權威聖圈，大膽突進，贊賞普朗克假設並向縱深引申，提出了光量子理論，奠定了量子力學的基礎。隨後又銳意破壞了牛頓的絕對時間和空間的理論，創立了震驚世界的相對論，壹舉成名，成了壹個更偉大的新權威。
篇3：熟諳傳統富於創造的馬連良
北京京劇團 1959 年演《趙氏孤兒》，由馬連良飾程嬰。在?說破《雪冤圖》?壹場中，當孤兒趙武叩門，念?開門來?時，程嬰有壹組?聞聲大驚，急向右轉身，甩髯口，左手掩桌上畫冊，臉向外場，戰抖?的身段，接著唱?叩門聲嚇得我膽戰心驚?。有壹天演完戲，馬
連良問他的得意門生馬盛龍：?妳知道我這身段是從哪兒來的嗎 馬盛龍壹時想不出，馬連良笑著說：?我是化用了《朱砂痣》裏?病鬼'的身段。不過那是向左轉身，右手扶桌，我把它反過來了。?馬盛龍這才悟出其中道理。
馬連良常說：?革新要有所本，創作要有所需。?他本人在藝術實踐中確是這樣做的，由於他諳熟傳統，又富於創造，才以柔潤、瀟灑的風格，形成了?馬派?藝術。
個人創新成功的例子介紹
女神像翻新 變廢為寶
美國歷經百年的自由女神銅像翻新後，現場存有 200 噸廢料，難以處理。壹個名叫斯塔克的人，自告奮勇，主動承包清理。他將廢料分類整理，把廢銅皮改鑄成紀念塔，廢鉛改鑄紀念幣，水泥碎塊整理做成小石碑裝在玲瓏透明的小盒子裏，讓大家選購。結果，本來無人問津難以處理的壹堆垃圾，頓時化腐朽為神奇，身價百倍，人們爭相購買， 200 噸垃圾很快被壹搶而空。正是由於斯塔克不拘泥於傳統 方法 ，標新立異的 思維方式 ，使別出心裁的他想出了多種處理辦法，由此而獲得大利。
氧的發現
物體為什麽會燃燒?18世紀時的權威理論的回答是?燒素說?,認為能燃燒的物體內含有壹種名叫?燒素?的特殊物質.
1774年,英國有位叫普列斯特列的科學家,他在給氧化汞加熱時,發現從中分解出的純粹氣體可以促使物體燃燒.這是壹種什麽東西呢?普列斯特列習慣地從?燃素說?的常識出發,就將它命名名?失燃素的空氣?.
同年10年,普列斯特列帶著他的實驗到法國遊歷,受到化學家拉瓦錫的接待.當拉瓦錫得知普列斯特列的實驗後,他立即重做壹遍得到了那種新的氣體,並第壹個命名為氧,再通過思 考研 究建立了燃燒的氧化理論.這是化學史上的壹次革命.為此,我們除了對拉瓦錫敢於從?常識?頭上邁過壹步的勇敢精神表示欽佩外,對普列斯特列被?常識?像夢魔壹樣拉著,不能不為之嘆惜.
魯班發明鋸的 故事
相傳有壹年,魯班接受了壹項建築壹座巨大宮殿的任務.這座宮殿需要很多木料,他和徒弟們只好上山用斧頭砍木,當時還沒有鋸子,效率非常低.壹次上山的時候,由於他不小心,無意中抓了壹把山上長的壹種野草,卻壹下子將手劃破了.魯班很奇怪,壹根小草為什麽這樣鋒利?於是他摘下了壹片葉子來細心觀察,發現葉子兩邊長著許多小細齒,用手輕輕壹摸,這些小細齒非常鋒利.他明白了,他的手就是被這些小細齒劃破的.後來,魯班又看到壹條大蝗蟲在壹株草上啃吃葉子,兩顆大板牙非常鋒利,壹開壹合,很快就吃下壹大片.這同樣引起了魯班的好奇心,他抓住壹只蝗蟲,仔細觀察蝗蟲牙齒的結構,發現蝗蟲的兩顆大板牙上同樣排列著許多小細齒,蝗蟲正是靠這些小細齒來咬斷草葉的.這兩件事給了魯班很大啟發.於是他就用大毛竹做成壹條帶有許多小鋸齒的竹片,然後到小樹上去做試驗,結果果然不錯,幾下子就把樹桿劃出壹道深溝,魯班非常高興.但是由於竹片比較軟,強度比較差,不能長久使用,拉了壹會兒,小鋸齒就有的斷了,有的變鈍了,需要更換竹片.魯班想到了鐵片,便請鐵匠幫助制作帶有小鋸齒的鐵片.魯班和徒弟各拉壹端,在壹棵樹上拉了起來,只見他倆壹來壹往,不壹會兒就把樹鋸斷了,又快又省力,鋸就這樣發明了.
在魯班之前,肯定會有不少人碰到手被野莫劃破的類似情況,為什麽單單只有魯班從中受到啟發,發明了鋸,這無疑值得我們思考.大多數人只是認為這是壹件生活小事,不值得大驚小怪,他們往往在治好傷口以後就把這件事忘掉了.而魯班卻有比較強烈的好奇心和正確的想法,很註意對生活當中壹些微小事件的觀察、思考和鉆研,從中找到解決問題的方法和思路,甚至獲得某些創造性發明.這告訴我們壹個道理,留意生活中許多不起眼的小事,勤幹思考,會增長許多智慧. 鋸發明以後,魯班又發明了許多 木工 工具,古書對此有很多記載。
創新成功的三大關鍵要素
創新成功的第壹要素，是創新的結果是超級產品，即妳所推出的是獨壹無二、令人眼前壹亮、耳目壹新的超級創新產品，如嶄新的特點、挺拔的質量、高超的價值等。
統計數據顯示，有極高優勢的產品98%能成功。例如，安德魯的?臭雞蛋?、喬布斯的iPhone、王選的激光照排、袁隆平的雜交水稻等。有中等優勢的53%能成功，而具有少量優勢的只有18%能成功。
以IT史上第壹款劃時代的創新產品IBMSystem360為例說明。1961年，時任IBM總裁的小沃森批準這款圍繞?兼容?戰略的產品創新計劃。此前每臺電腦都有自己的指令集，每開發壹臺新電腦就必須重寫程序，System 360將是歷史上第壹款指令集可兼容電腦，對用戶而言意味著壹旦開發完壹套自己的業務應用軟件，它將不隨硬件的更換而重新開發。
IBM為此創新計劃總計招募了6萬名新員工、擴建了5座新廠房、取得了300多項新專利，包括發明了世界上第壹個內存芯片、第壹個關系數據庫系統、第壹個高級編程語言FORTRAN等。當年研發總投入50億美元，相當於今天的約400億，是人類歷史上最龐大的私企創新項目，是美國第壹顆原子彈?曼哈頓計劃?的25倍，與阿波羅登月計劃相當。
1965年，System 360革命性的創新取得了歷史性成功，IBM壹舉壟斷全球計算機市場，到1970年躋身美國10大企業之列，成為美國夢創新精神的象征，將人類帶入信息時代。
第壹要素的深層原因要從人類的心理切入。眾所周知，人與人見面的第壹印象會銘記終身，即容顏、穿著、舉止、談吐等外在形象，至於?人?這款產品的功效?才能，那要?辨才尚須七年期?;至於?人?這款產品的質量?人品，更須?狂沙吹盡始見金?，都是後話。
人與產品的見面亦然，消費者第壹時間看到產品的第壹印象是什麽?不是質量，不是服務，而是創新。想壹想妳對iPhone的第壹印象是什麽?震撼!即用戶購買的本質是購買壹種以滿意度為標準的體驗，而滿意度都是在那壹剎那間的總體感覺。人的本性是喜新厭舊，滿意度的第壹印象就是令人眼前壹亮的創新。
創新成功的第二要素，是先勝後戰，運籌充沛。即《孫子兵法》的核心思想?勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝?。
壹款創新產品的成功，是在實施前就已經完整地確定好了產品概念，詳盡地評估了目標市場，精美地做好了產品設計，細致地計算了各項利益，甚至在之上還有壹個戰略導向的壹攬子?總體產品計劃?，從產品組合而不僅僅是單款產品的角度考慮問題，當所有這些在帷幄之中運籌完畢，最後的實施就是決勝千裏的把握之仗。
1994年，辦公家具供應商世楷公司在間隔不長的時間推出了兩款均采用革命性技術的創新產品，結果是Leap辦公椅大獲成功，而Pathways辦公室區隔甚至被召回。
CEO詹姆斯?哈克特調查後發現，真正的失敗始於產品計劃形成之前，即在僅有壹個好的產品概念之後，沒有足夠的時間深思熟慮，就匆忙上馬進入實施。 Pathways產品團隊甚至在最開始就在基本理念上爭執不下。於是，哈克特開發了四步法，其中前三步的獨立思考、確定創新團隊的統壹觀點和制訂詳盡的產品實施計劃等都是?先勝?，而最後壹步的配置資源、落地實施才是?後戰?。
又如，在創新的 同義詞 美國蘋果公司內部，對於壹個新產品的設計理念常常需要提供三份評價文件：壹份市場開發文件、壹份工程設計文件以及壹份用戶體驗文件。蘋果認為，通過 市場調查 ，可以了解消費者需要什麽;通過工程設計，可以探究能做什麽;通過用戶體驗，可以發現消費者的消費傾向和偏好。
如果這三份文件被執委會認可，設計組就會得到壹筆預算，並將指定項目負責人。自此，項目團隊就致力於擴展這三份評價文件，追加如何實現市場開發、工程設計和用戶體驗方面的具體要求和細節。在項目進行過程中，團隊的工作進展還需要不斷地被評價。
創新成功的第三要素，是有壹個卓越領導人領銜的多元化的優秀團隊。
人類歷史上最具傳奇色彩的創新大師當屬愛迪生，他壹生申請了1039項發明專利。然而，其助手弗朗西斯?傑爾說：?'愛迪生?其實是壹個集合名詞，意味著許多人的***同工作。?這是壹個由14人組成的團隊，甚至在美國大蕭條的6年間，整個團隊發明了電報機、電話機、留聲機和電燈泡等多種產品，申請了 400多項專利，而愛迪生就是這個優秀團隊的帶頭大哥。
自2005年起，美國《商業周刊》雜誌每年都會評選?全球最具創新力企業50強?。2010年度，蘋果連續6年蟬聯第壹，前10名的其他企業依次為：谷歌，微軟，IBM，豐田汽車，亞馬遜，韓國LG電子，中國比亞迪，通用電氣，日本索尼。
說到蘋果，不得不說其1997年重返公司的帶頭大哥喬布斯。與谷歌的工程師可以和創始人佩奇?布林討價還價不同，喬布斯拒絕了創新產生的民主來源。他堅信自己對消費需求的預判能力，並要求公司的產品創新要在自己的主導意識之下進行，他給團隊註入了凝聚力和紀律觀念，團隊所要做的就是將他的想法實現。事實證明，這同樣取得了成功。
團隊方面，喬布斯說他從來沒有備用團隊或者?B計劃?之類的概念，他的團隊就是要將不可能變成可能。為此，他花費大量精力和時間打電話，尋找那些他耳聞過的最優秀的人員，以及那些他認為對於蘋果各個職位最適合的人選。
因為創新的本質是?創造性碰撞?，是壹種復合反應，由看似無關的想法、概念、領域、資源等相互作用、排列組合而產生，而發生相互作用的唯壹途徑就是團隊的聯系和交流。
從統計數據來看，優秀團隊具有以下幾個特點：壹是團隊成員的組成來源多元化，並且大家都尊重這種多元化;二是團隊成員致力於實現壹個?瘋狂而偉大? 的目標，為了目標充滿激情;三是他們熱愛挑戰，敢於冒險，毫不畏懼困境、挫折和最後截止日期，總會有壹種在最後期限前實現目標的強烈意識;四是團隊中沒有尊卑等級之分，信任與親密無間的關系能夠激發創新的動力;五是開放、自由選擇、資源***享的工作氛圍;最後，團隊是與外面的世界相聯系的，可以自主地去獲得任何其他所需要的東西。
關於團隊成員來源的多元化，管理學者斯科特?佩奇將其統計實驗的結果寫入其著作《異質：多元化如何造就了壹流團隊、公司、學校和社會》之中：?如果我成立兩個團隊，壹個團隊的成員隨機抽取，因而具有多樣性，而另壹個團隊由個體績效最佳的員工組成，那麽第壹個團隊的產出總是最大的?結論是，創新在很大程度上依賴於團隊的異質性。?
管理學者弗朗斯?約翰松將這種現象稱為?美第奇效應?。美第奇是意大利佛羅倫薩的銀行家，曾出資幫助各領域裏銳意創造的人，如雕塑家、科學家、詩人、哲學家、金融家、畫家、建築師等，使得他們之間互相了解、彼此學習，從而打破了不同學科、不同 文化 間的壁壘，開創了人類歷史上創造力爆炸的新紀元?文藝復興。
猜妳喜歡：
1. 善於創新的名人例子簡短的
2. 偉人創新成功的事例6個
3. 敢於創新而成功的人物事例
4. 敢於創新而成功的事例
5. 創新取得成功的事例三個