第壹，有助於提高建設期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。業主所選用承擔PMC的公司大都是國內外知名的工程公司，他們有著豐富的項目管理經驗和多年從事PMC的背景，因其專業從事工程建設管理，其技術實力和管理水平均強於附屬於業主的基建指揮部。
第二，有利於幫助業主節約項目投資。業主在和PMC簽定的合同中大都有節約投資給予相應比例獎勵的規定，PMC壹般會在確保項目質量工期等目標的完成下，盡量為業主節約投資。PMC壹般從設計開始到工程竣工為止全面介入進行項目管理，從基礎設計開始，他們就可以本著節約的方針進行控制，從而降低項目采購、施工等以後階段的投資，以達到費用節約的目的。
第三，有利於精簡業主建設期管理機構。對於超大型項目，業主如選用建設指揮部進行管理，勢必需要組建壹個人數眾多，組織機構復雜的指揮部。而且工程竣工後如何對這些人員進行安置也是令業主較為頭疼的問題。而PMC和業主之間是壹種合同雇傭關系，在工程建設期間，PMC會針對項目特點組成適合項目的組織機構協助業主進行工作，業主僅需保留很少的人數管理項目，從而使業主精簡機構。第四，有利於業主取得融資。除了日常的項目管理工作外，PMC還會在項目融資、出口信貸等方面對業主提供全面的支持。由於從事PMC的公司對國際融資機構及出口信貸機構較為熟悉，往往在協助業主融資和出口信貸機構的選擇上發揮重要作用，而融資機構為確保其投資成功，願意由這些從事PMC的工程公司來對項目建設進行管理以確保項目的成功建成，為其投資收益的實現提供保障。這些作用是國內基建指揮部在項目建設中所起不到的。
現存不足與幾點建議
國內工程公司承擔PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經驗，對項目的執行缺乏整體規劃的超前性和主動性。服務對象是具有不同文化背景的中、外方業主，在貫徹業主意圖，滿足合同要求的同時，要想得到中、外方業主肯定尚需要付出額外的努力。作為PMC內部的中國公司壹般容易得到合資公司中中方的理解和認可，但因為工作理念和交流上的原因，較難得到外方業主的認可。PMC聯合體內部存在著文化差異和不同的企業文化，而中國公司由於剛剛踏入市場經濟環境、對於這些差異壹時還難以適應。PMC內部要作到統壹程序、統壹方法、統壹規定和標準，對工作的計劃性和預見性要求相當嚴格；而許多中國工程公司人員卻固守自己傳統的工作方法，較難適應這種新的轉變。中方投入項目組的人員要經受住來自語言交流、管理模式、工作環境和習慣等方面的困難。需要把傳統的經驗和方法與先進的管理模式有機地結合在壹起，並得到地方政府的理解和批準。健康、安全、環保方面的工作方法、深度與國外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。缺少法律、保險和稅收方面的專業人才。
結合以上幾個方面，提出如下建議：
中外雙方在工程建設方面應發揚優勢互補的原則。壹般建議在國內采用PMC管理的項目中外方采用如下分工模式：工藝設計、基礎設計壹般由外方承擔；中方主要承擔詳細設計、國內采購、現場施工管理、初步設計、政府審批等項工作內容。對於質量、控制、安全等職能部門工作，建議由中外雙方***同承擔，外方可提供壹些國際通行的程序，中方根據國內的實際情況加以補充修改後供項目使用。
充分運用國外公司的先進管理經驗。作為PMC聯合體中的外方公司壹般在工藝裝置的基礎設計、項目的總體優化、項目融資、項目程序等方面有著很多的先進經驗，對此，中方應積極學習，並充分利用這些優勢。
盡可能采用中國的設計、采購、施工管理資源，降低項目成本。通過化運用本地資源，可以降低項目成本，節約投資，同時國內工程公司熟悉國內基建程序，便於取得政府方面對項目的批準，熟悉國內強制的標準規範及法律，避免因不了解規定而造成的返工。
管理工作界面要有效。項目是壹個復雜的系統工程，必須有效妥善的處理業主、專利商、項目管理承包商、設計承包商、施工單位和其他第三方的界面關系。應在項目上設立專門的界面經理，界面經理負責制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關各方的界面關系，信息資料的傳遞方式，各自責任，以及界面工作程序。
PMC工作應主要集中在總體協調和工程管理方面。因為PMC作為業主的代表和延伸，主要負責項目的全面管理工作，而具體的項目實施則由EPC或EP+C總承包商來承擔，因此PMC壹定不要過多幹涉總承包商的工作。
PMC管理模式在工程建設的建設領域的引入必將促進國內工程公司的管理水平的提升。國內工程公司應加強管理力度，與外方密切合作，努力學習國外先進的項目管理經驗，有目的、有計劃地培養壹批能夠執行國際項目的技術、管理專家，並以此推動整個管理水平的提高。