1999年12月3日，人民大會堂，聯想15周年專題報告。記者們開始都認為這只是壹場普通的15年慶典，無非規模大壹些而已。沒想到的是，誌存高遠的柳傳誌從中國經濟發展的歷史回顧了聯想成功的原因。柳傳誌稱5年後，他將不主持聯想的報告，因此這次報告是他的傾力之作。這次慶典柳傳誌沒有接受“生日禮物”，反而送出了壹份真正的禮物— ——聯想成功的啟示。
“這35％應當樹碑立傳”
柳傳誌認為聯想是幸運兒。
柳傳誌說國有企業有很多種，聯想是體制外國有企業，即國有民營，國家沒有投入，全靠企業打拼。柳傳誌說產權不清最終會阻礙企業，幸運的是聯想有個好婆婆。
1984年當時根本不可能搞得清產權，但是中科院計算機所做出了當時能做的最開明的舉措：將企業人事權、財務權、決策權交給企業。此舉為聯想創造了釋放能量最佳環境。有了這些權，聯想從傳達室起家。1985年聯想漢字系統成功後聯想想做PC機生產，但是聯想沒有靠山，拿不到生產許可證———全國已有幾十家，吃不飽。正因為有了這三權，聯想決定去香港設生產基地，從PC組裝到從事主板生產的規模化生產，這才打開壹片天地，否則將被困死。
1994年，以科學院院長周光召為核心的決策層宣布將35％分紅權送給聯想員工持股會。變動資本在當時是有政治風險的事，科學院婆婆做了。全國工商聯主席經叔平稱：當時如果扣上“國家資本流失”的帽子，是可以戴得穩穩的。柳傳誌則稱：這35％是值得樹碑立傳的，它不僅調動了聯想整體員工積極性，而且解決了元老問題。1993年聯想慘敗，如果沒有這35％，柳傳誌不可能讓元老們在取得優厚股權回報後退守控股公司，而讓楊元慶們上臺。年青管理者壹上臺建立成本控制程序，用新的管理方式剝皮抽筋式地降低成本，使聯想管理躍上另壹個更高的平臺，聯想得以再次起飛。柳傳誌稱：在這35％變成股權後，科學院派駐的股東代表從不用行政管理，而是通過董事會決策。柳傳誌呼籲：類似聯想的企業，上級主管應完全放權。他認為上級主管能否放權，40％取決於大的政策環境，60％取決於主管領導。而他的觀察當時許多企業政策是允許的，關鍵是上級主管出於自己的利益考慮不予放行。他呼籲，不解決產權問題，這些企業在下個世紀是走不下去的。
科學院院長周光召認為：科學院同樣給了許多下屬公司這種政策，只有聯想做大了。他認為只有給企業放權，類似聯想這樣的企業才會帶來豐厚的回報，領導者應目光遠大。
刻骨銘心的1993年
聯想人永遠也忘不了1993年。風行西方的IT業給了中國企業當頭壹棒。當時西方IT公司大舉進入中國，中國企業慘敗，市場占有率從80％下降至20％。聯想當年的3萬臺銷售計劃只完成2萬臺。柳傳誌病倒床頭。中國企業技不如人，文化不如人，管理不如人，市場推廣不如人，聯想被失敗情緒籠罩。病好之後，柳傳誌重組PC業務。首先通過代理西方大公司產品來學習市場推廣能力，加強管理苦練內功。聯想明白，西方企業管理能力遠高於本土企業，聯想只有從各個環節降低成本。此舉使聯想得以在1996年連續4次降價。1998年聯想又設計出符合中國市場需求的產品，這正是學習西方細分市場，針對客戶開發帶來的成果。中小企業、商博士、針對教育的電子教室，以及稅務專用機和天禧網絡電腦，聯想壹***申請42項專利。
有人批評聯想不關註技術，柳傳誌回答：只有擁有核心技術，才能帶來可觀的利潤，目前聯想和大多數中國企業壹樣，沒有資金實力和規模去掌握這些核心技術。但聯想認為：電腦除了核心技術還有產品技術，這方面中國企業有本土優勢，即根據中國人自己的需求開發出產品。產品技術是中國企業最大優勢。
柳傳誌認為：中國電腦企業最重要的不是技術，聯想也曾在1992年開發出幾十項專利，但因為管理與市場能力薄弱，無法投入PC開發，而主機板的積壓又使成本大增，因此聯想痛下決心，先解決管理與成本再談技術問題。
聯想從1993年的失敗中復蘇過來，目前PC銷量成為亞太市場排名第壹，1998年銷售收入176個億。柳傳誌認為中國企業的確與西方差距很大，但聯想為中國IT企業樹立信心，加入WTO後中國企業依然會正常發展，與西方企業既有全面競爭，又有合作，更多的是合作，聯想正是通過合作向別人學習。
未來
柳傳誌認為：“在西方，並不是每個企業都專註於技術，壹些有市場推廣能力的大公司可以購買或合並有技術優勢的小公司。”他認為中關村與矽谷相比，除了缺風險基金，更缺這樣的大公司，聯想想做這樣的公司。柳傳誌稱：“聯想，首先專註國內市場，成為中國市場主力品牌；其次通過OEM，為國外知名品牌生產；其三積聚力量成為國際品牌企業。”柳傳誌認為聯想之路是漸進改良之路，在他之後，聯想仍要做百年企業。（明磊）