最近行業有壹個熱門的話題就是“ 去廚師化”。
行業人士有兩派觀點：
壹派認為:三高壹低疊加後端供應鏈的成熟，標準化程度高具備去廚師化的初步條件。
另壹派認為:餐飲行業很危險的壹個苗頭就是去廚師化，中國餐飲有自己的文化和特點，不能簡單模仿西方的標準化；
做堂食、做飲料、新零售、外賣很危險，餐館就是餐館，該堅持就堅持！
其實“去廚師化”與否，已經不能簡單的就事論事，該議題涉及到整個餐飲行業的變局，這個話題並不輕松。
01 餐飲業半年來遭受重創
毋庸置言，餐飲行業疫情期遭受重創。
從半年報顯示，海底撈上半年總營收97.6億，同比減少16.5%，凈虧損9.64億；九毛九上半年營收2.5億元，下滑幅度超過62%。
太二酸菜魚上半年營收6.7億，同比增加24.8%；呷哺呷哺上半年營收19.22億，同比減少29.1%。
巨頭的情況如此，占六成以上的個體經營門店，大約7成在疫情期間暫停營業或者關門歇業。
因此整個行業在上半年都很難，而且傳統的餐飲企業成本最高的往往是大廚，削減成本自然首當其沖裁減廚師。
所以“去廚師化”的背景是行業遭受重創，皮之不在、毛將焉存，廚師的處境在今年確實艱難。
02 廚師的重新定義
其實廚師涵蓋的範疇不再局限於炒菜掌勺的大廚，只要是涉及操作層面的工作，比如從事燒烤的燒烤師、茶飲的茶飲師等都可以稱之為“廚師”。
而疫情後燒烤、茶飲、火鍋等品類逆勢上升的勢頭明顯，也增加傳統廚師轉崗的機會。
所以不能簡單地說廚師會大概率失業，廚師的外延隨著行業的變化而變化。
1、首先需要區分情況，相比較中式午餐、晚餐的傳統大廚，快餐業、燒烤、火鍋、茶飲等品類也需要燒烤師、茶飲師等。
2、食不厭精、膾不厭細的傳統固然要傳承，但餐飲企業面臨生存或發展的主要壓力就是三高壹低——高房租、高人工、高食材、低利潤，同時還疊加疫情常態化後的堂食波動、飯點的萎縮等各種情形。
毫無疑問以上種種壓力倒逼餐飲行業提高生存技能、降本增率、提高人效，采取的主要措施包括用工通崗化、運營輕模式、新品研發系統化等。
3、以前小餐館時代，壹個廚子可以決定壹個餐館的生死，老顧客發覺口味有變，往往會問：是不是廚師換了。
但餐飲行業正在發生叠代，餐飲1.0是夫妻店形態，餐飲2.0是搶占品類先機，餐飲3.0是以購物中心為流量平臺的、聚焦單品連鎖模式。
4、隨著千禧機器人餐廳，以碼堂、霸碗為代表的人機結合現炒蓋碼飯，炒菜機器人的大量商用，機器人炒菜已經成為現實。
因此隨著行業的進化，傳統廚師的核心作用與地位不可避免地被邊緣化。
03 通崗化
疫情後快餐小吃、燒烤、火鍋、茶飲等細分品類逆勢上揚，恰恰這幾個逆勢飄紅的品類大力推廣標準化作業，確實存在淡化大廚作用的現象。
比如某品牌面館在過去3年裏建有2個中央工廠，半成品都在工廠解決完，在門店油潑面只需要做扯面、煮面兩個動作環節，90秒就能完成出餐，不需要依賴任何大廚，就可以快速出餐。
同時員工采用通崗制，每個人都熟悉操作所有工序，這樣各種突發的情況包括換班都可以及時安排。
盡壹切可能提升效率，增加人效，所以中央工廠、半成品等供給部分改變操作方式，包括通崗制的出現，將廚師的職能前移，這是行業進化的必然變遷。
04 輕模式
1、提升品牌效率，通過單品爆破占據消費者心智，同時降低消費者決策成本。
很多餐飲老板越做越覺得苦逼，因為門店面積大、人員多、SKU多，沒有爆品、核心產品沒有打造出來，盈利壓力特別大，幾乎無法對抗壹、二線城市的各種成本壓力。
陜味食族2018年在望京某購物中心的集合店147平，廚房面積有80平米，生意壹直挺好。但商場突然要轉型，引進某國際品牌，要求面積壓縮到80平米，門頭還要縮進去，而且鋪租還和之前幾乎壹樣。
產品線經過調整SKU幾乎壓縮壹半，店鋪動線也重新規劃，廚房的面積縮小，用工減少壹半，但令人難以置信的是80平米的營業額與之前147平米的營業額持平。
按陜味食族陳總的話來說，用80%的精力花在10%的爆品上，將核心產品打造出來，不僅讓消費者有清晰的選擇，同時經營面積、人工等最優化的模型由此確立，相當於妳把拳頭收回來打出去才夠力。
瘦身成功的店面相當於陜味食族百店擴張的原點，陳總之前覺得遙不可及的連鎖大業壹下子變得觸手可及。
按“精益創業”的理念，“最小化可行產品”指使用最小資源、被最快制作出來，可執行基本功能，能被消費者使用的實驗性產品。陜味食族“最小化門店”的改造過程，
特別是疫情更讓餐飲業有切膚之痛，大型快餐將成為行業的“恐龍”，難以生存。以前400-500平米的快餐店可以活得很好，可當整體經濟困難的時候，客流就難以支撐店面的運營。所以普遍來看，百平米以內的快餐店成為行業進化的方向。
2、企業通過單品突破做多流水，銷量上去了可相應提高采購量，進而壓低進貨成本，進入壹個可持續經營的閉環。
3、提升組織效率，降低決策成本。
率先掀起“組織革命”的雲味館，更是將組織進行徹底大變革，將研發、動線、籌建、選址、人才、設備、創新、培訓等模塊，每個高管根據自己擅長的領域認領壹塊（而不是以崗定人），這壹“刀”相當於削減了很多高管的崗位。
通常的組織只有縱橫的管控體系，雲味館是多邊形對角線鏈接方式。諸如研發、籌建、設備等都是支持壹線的部門，這樣實施下來，產品研發中心因低效（年終考評只有壹款小吃有貢獻）被解散，訓練部只保留壹名專職，其他壹概都是兼職；
公司總部包括財務、供應中心在內只有20來人，但足夠管理4個品牌、200家分店。
所以餐飲企業的變革不僅涉及“去廚師化”，所有的部門及人員都不同程度的波及其中。
05 老板親自抓新品研發，
供應鏈也協同作戰
在目前的競爭環境下，餐飲老板都是產品經理，要親自抓產品和市場。
同時由於供應鏈不斷完善，供應鏈通過中央工廠、半產品化、預制菜等標準化產品也參與到新產品開發過程，有些供應鏈公司甚至連味型和配菜都研發好了。
原本屬於廚師的專利——產品開發功能被削弱，只剩下操作層面的功能。
從這個角度講，餐飲企業對廚師的依賴大大減弱。
面對這種情況，除了中式正餐、高端餐飲外，傳統廚師面臨多重職業轉變：
1、轉崗去燒烤師、茶飲師，或者在實驗室和科研人員壹起研發菜品，也可以在升級成大廚進行較復雜的烹飪。
2、升級技能走上管理崗位是積極的做法。
3、自己抓住機會創業也是壹種選擇。
小結
凡此種種，可以看到“去廚師化”只是表象，背後卻是整個餐飲業的大變局——單品聚焦戰略、通崗制、輕模式、組織革命、供應鏈等等都在同步發生變革。
壹切都在改變，也不會被妳左右。爭鳴可以讓事情越辯越明，當然最重要的是面對生存和發展的挑戰。
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