聯想能否像當年的三星壹樣覺醒，勵精圖治，突破大企業中派系鬥爭和平衡的束縛，恢復現代公司作為“公共工具”的本來面目，是聯想能否及時進化或保持平庸的根本。
聯想因為收購IBM PC獲得了世界級的榮譽。2006年8月，聯想榮登《福布斯》雜誌中文版發布的中國頂級企業排行榜榜首。2004年8月，《福布斯》中文版讓我寫《我即將失去聯想》(發表於2004年《福布斯》中文版第九期)。當時聯想的多元化和國際化都出現了虧損，壹時間陷入了戰略碰壁的尷尬狀態。收購IBM PC讓聯想整個棋局突然活躍起來。5438年6月+2004年2月，柳傳誌興奮地宣布“收購IBMPC，擁有了所有的產品、品牌、技術、R&D和渠道！”這是多麽激情的壹幕啊！兩年後，聯想壹如既往地高調宣布。年初發布了65438余字的《新世界新聯想集團2006年總結》，而楊則在成都對經銷商激情演講:“無限風光在險峰”。
看來楊沒有爬山的經驗。巔峰無風景！王石登上了珠穆朗瑪峰，空氣稀薄，寒冷刺骨，霧蒙蒙的天空，他什麽也看不見，甚至他沒有拍壹張照片向世界展示他已經登頂。現實中的聯想類似於王世徵在峰會上的親身經歷。
聯想整合IBMPC的現實並不樂觀。美國市場出現了由盈轉虧，迫使聯想裁員1000人。春節前，IBM拋售聯想股份套現1億港元，表達了IBM急於套現的心情。今年3月，我們不得不宣布在全球召回205，000塊筆記本電池。聯想第壹天發布消息，當天股價下跌4.0%。電池供應商三洋第二天聲稱，導致聯想主動召回筆記本電池的事故是由特定類型筆記本電腦的電池組受到猛烈的外部沖擊引起的。三洋只承擔部分召回成本。聯想壹反常態的沈默。聯想的物流不是廠商把零件送到聯想的生產基地，而是需要聯想的全球采購、倉儲、轉倉、內外運輸等環節到達車間。在這壹系列的環節中，已經發生的事件都是聯想內部的問題。
外人很難看到真正的棋局。柳傳誌春節前接受熟悉的記者采訪，個人問題和對話比較多。能讓我們看到更多的真情實感。柳傳誌現在在聯想集團代表大股東行使“非執行董事”的權力。他說，“聯想與我的生命相連。之所以在退出聯想集團決策層後重點發展培育另外三家子公司，也是基於分散風險的現實考慮。至少，我們不再那麽緊張焦慮了。”正是因為有這麽多緊張和焦慮圍繞著聯想，柳傳誌才壹改之前的樂觀:“到現在為止，我不得不承認，聯想在收購IBM PC業務上冒了很大的風險。”
當現實偏離自我評價的時候，壹般就是危機敲門的時候。全球化3.0推動商業環境劇變，公司物種正在發生重大變化。已經踏上全球化軌道的中國，面臨著壹個無法回避的選擇:是認真研究現狀為公司進化尋找契機，還是蒙上眼睛固守公司曾經的輝煌？
柳傳誌放不下的，還是聯想集團。
在聯想的長篇總結報告中，不是感受高處不勝寒，而是給人壹種載歌載舞的景象。但聯想之前搞收購的TCL，聯想之後收購西門子手機的明基，都表明中國的收購式全球化捷徑正在演變為全球化陷阱。
壹個處於沖鋒陷陣狀態的少年，突然承擔起養家糊口的重任，把自己寶貴的創作時間投入到不屬於他這個年齡的堅持中。在沖鋒陷陣的年紀，本該剛毅不屈，卻背負了沈重的包袱。這是壹個瞬息萬變的時代，我們不能兩次踏入同壹條河流，更不能挽救過時的榮譽。中國年輕人收購了西方那些令人肅然起敬的老年公司後，大多經歷了壹個覺醒的過程。
反思最徹底的是明基的李坤耀。他經歷了嚴重的幻滅。之前，他對西門子的R&D能力和先進文化寄予厚望，但合並後，他發現這種架構完全過時了。明基的生命力絕對不足以重新激活這個舊架構，所以在損失了8億歐元之後，他不得不宣布西門子破產，擺脫這個噩夢。
TCL的李東生以前很少談湯姆遜和阿爾卡特的劣勢。歲末年初，他和李坤耀同時出現在不同的論壇上，李坤耀深刻的反思打動了他。2007年6月5438+10月做客央視《對話》節目時，他開始把阿爾卡特和湯姆遜稱為“老機器”。為了讓舊機器重新運轉起來，不僅要給它們上油，還要更早地對它們進行重組。阿爾卡特因為問題暴露得早，所以早早進行了重大調整，現在已經度過了最困難的時候。而湯姆遜電視則因為更早的唱跳，耽誤了調整的時機，錯過了平板電視革命性的技術進步。從5438年6月到2006年10月，TCL不得不停止在歐洲的品牌電視業務(不包括代工)，原因是收購了法國湯姆遜的電視業務，兩年虧損20多億港元。
聯想的宣傳機器始終視差距為潛力，視危機為機遇，視困難為創造的機會。然而，直到柳傳誌、楊、、等高管在不同場合接受記者采訪時，隱藏的故事才被揭開。總結這些零散的想法，可以大致勾勒出聯想目前的困境。
收購完成時，柳傳誌曾興奮地宣稱，“聯想集團要走向國際需要品牌、市場規模、技術專利，收購IBM PC業務後這些都有了！”然而，2006年2月，柳傳誌在回答《商業周刊》記者提問時表示，雖然沒有發生什麽嚴重的事情，但最危險的時期還沒有結束。在另壹次采訪中，甚至更直接:“今天沒有人可以抱怨。他們(指楊等聯想新壹代高管)是當時最主張收購的，所以現在的苦難必須要承認。”65438+10月26日，柳傳誌坦言，聯想集團仍是聯想控股最重要的板塊。
楊的“險峰”理論並非無由來。在2007年6月5438+10月回答《中國經營報》記者提問時，楊坦言，“我們很清楚，進壹步的提升將不再來自於單純的協同、減員、增效等手段。新的改變是痛苦的，需要壹個耐心的過程。”這個痛苦而又耐心的過程，用楊的口吻來說，短則3-5年，長則5-10年。投資者是否會如此有耐心還不得而知。李坤耀放棄西門子的部分原因是因為它無法抵禦投資者的壓力。
首席財務官馬雪征看起來很擔心。她直言:“美國的情況最令人擔憂。在這個市場上，我們承受著強大的價格壓力。我們多次提到的供應鏈問題讓情況變得更加復雜——我們創造了需求，但我們沒有做好滿足需求的準備。”馬雪征抓住了關鍵問題:忽視消費者會讓他們很快離開妳。他們已經對妳的說法產生了戒心，以後妳的各種說法很難在他心目中有壹席之地。這種看法對品牌來說是災難性的。
曾負責協調聯想全球供應鏈建設的劉軍證實了馬雪征判決的嚴厲。這位少帥在離任前表示，整合聯想和IBM的PC供應鏈比預想的要困難得多。他說，“過去的六個月是我職業生涯中最難忘的。”2006年9月，劉軍以全職學習的名義放棄了對供應鏈的指揮權。
聯想集團領導層反思遇到的困難並非偶然。穿越M&A的確是壹條荊棘之路。
聯想覺醒中的遺憾
在現實的摩擦中，聯想也在不斷修正自己對IBMPC的理解和對IBM文化的崇拜。這兩年有三個標誌性事件，算是聯想的覺醒，明顯帶著遺憾。
第壹個標誌性事件是管理團隊的重組。
聯想2005年底用戴爾的威廉？阿梅裏奧取代了IBM首席執行官斯蒂芬？沃德。然後在2006年8月，幾乎在同壹時間，5名戴爾高管被引入聯想擔任高級職位。用全球化團隊重組IBMPC團隊是聯想運營的特色。重組管理團隊，其實是對市場運作和效率的渴望壓倒了對技術官僚的恐懼。與其繼續放壹個漂亮的技術花瓶，不如請真正懂市場的人進來。而且，重組也是壹舉兩得。既能抵消IBM文化的影響，又能摸清戴爾的底細，以便日後與行業老大展開肉搏戰。在歐美市場，戴爾還沒有把聯想當成真正的對手，但這並不妨礙聯想把戴爾當成假想敵。戴爾引進人才並不是自暴自棄，而是在近期通過引進新的人才來引入新的理念和新的模式，同時發現和尋找戴爾的弱點。
楊解釋說，“由於M&A之後有兩種不同的企業文化，在壹些問題上內部仍有分歧和疑慮，但在第三種力量(戴爾文化)出現後，很多工作就更容易做了。因為如果三個實踐中有兩個成功的公司做到了這壹點，那麽對手就沒什麽可多說的了。”看起來有點像小孩子過家家，整合者缺乏壹定的判斷力和說服力，只能引入第三勢力入股。這對強大的柳傳誌來說，確實是新鮮事。看來全球化確實讓聯想獲得了不少入口。包括容忍完全不同的價值觀和管理模式，這可能是柳傳誌警告楊懂得妥協的結果。即便如此，聯想的容忍度肯定是有限的，這是聯想文化造成的。
第二個標誌性事件是提前終止借用IBM品牌，直接推廣聯想品牌。
在都靈冬奧會上進行了測試，隨後聯想品牌電腦系列在全球市場推出。這不是壹時的沖動，而是聯想回歸PC市場的本質。這不是高端客戶高端價值市場，而是大眾消費品市場。在這個市場中，有IBM從未接受的文化和特點。統計顯示，在全球計算機市場中，事務型占765，438+0%，關系型僅占29%。但聯想收購的原IBM全球PC業務的銷售結構是75%關系客戶。在INM，電腦只是實現IBM高端服務的壹個載體，並沒有被當作壹個獨立的業務。這就給聯想把PC發展成大眾消費電子產品留下了空間。
打造聯想品牌意義重大。之前對IBM的高質量和高端有壹種迷戀。楊當時表示，“我們將堅持IBM的高價值高端品牌原則。在這方面，我們沒有妥協。”現在，楊對的態度發生了變化:放棄IBM品牌，“這是遲早要做的事情，我們不能總躺在IBM品牌上做事。聯想的自主品牌建設確實任重道遠。要做到聯想在中國的知名度，絕不是壹年兩年，可能需要5到10年。”不再寄希望於成功，似乎聯想已經成熟了。
但從聯想的品牌運營來看，仍然遵循著在中國起步最早的做法:無孔不入的廣告。在成為2008年奧運會的頂級贊助商後，聯想於2007年2月2日宣布，作為F1賽車的頂級贊助商，每年將花費4000萬美元在車身上印上聯想的名字。與此同時，全球前四大PC廠商戴爾、惠普和宏碁已經走上了壹條針對性極強的敏捷供應鏈，通過自主創新不斷推陳出新。比較兩者，妳自己看吧。
第三個標誌性事件是聯想宣布在全球復制聯想在中國的商業模式。
自2006年準備放棄IBM品牌後，聯想宣布將在全球復制聯想的雙業務模式。在楊看來，“聯想將從經營理念的轉變入手，在全球範圍內進行組織架構、人員和業務的徹底變革。作為重要的壹環，‘中國模式’將加速向全球市場推廣。”聯想的雙重業務模式是聯想的核心競爭力，這在《新世界與新聯想集團2006》的總結中有所體現:“聯想的交易型模式具有巨大的增長潛力，這部分市場是贏得未來增長的制高點，也將是聯想未來全球業務擴張的決定性因素之壹。”
所謂“雙業務模式”，就是聯想針對大客戶、中小企業和普通消費者的差異，采取不同的準入政策。交易型模式的核心是根據客戶的* * *需求，整合4P(產品、價格、渠道、推廣)資源，打通整個價值鏈，實現終端客戶的資源優化配置。關系型業務模式指的是大客戶的定制服務交易。這兩個簡單的接入策略被聯想上升到核心競爭力的高度，還是有點意外。
全球化3.0推動商業環境劇變，公司物種正在發生重大變化。當局很容易洞悉壹個公司機關的不適應，會從“過去的井”裏挖出壹個優秀的機關來進行倉促對接。聯想在不知不覺中就面臨這樣的困境。這種自以為是的判斷還有待新的環境變化來驗證。因此，我們需要深入事物的本質。
楊對的誤解
不僅要按照菜譜做菜，還要自己寫菜譜。柳傳誌的比喻影響了楊的思維，使他對壹些不確定的事物有了衡量的尺度。以經銷商起家的楊輕率地宣布，在全球復制聯想中國模式的判斷，離不開他的“舊事重提”。
中國市場是楊的福地。當年從這裏開始，全球M&A的獲得者今天仍然在這裏。面對質疑聯想雙重業務模式的記者，楊表示:如果每個企業都可以全球調用和配置，那麽企業之間的差異和競爭力在哪裏？我告訴妳，在於他的商業模式。未來的創新，對於企業來說，不僅在於技術和產品，更在於自身的商業模式。“當聯想剛剛收購IBM PC部門時，我不了解海外市場的細節，也不確定交易型模式在海外是否會成功。合並完成後，我們先在印度做了壹個成功的試點，然後聯想選擇了德國。本季度，聯想在德國的整體增長達到25%，交易業務增長40%。現在，我可以肯定地說，聯想將在法國、意大利甚至美國市場實現類似的增長。”
這個判斷太大膽了。楊所理解的商業模式很難說是核心競爭力。商業模式充其量只是核心競爭力的壹個組成部分，永遠不能說是核心部分。作為核心競爭力，應該是有效的，不容易被其他公司復制的東西。聯想的交易型商業模式是否具有其他公司的不可復制性？真的能固化成聯想的核心競爭力嗎？簡單的營銷常識是否可以形容為聯想的獨門利器？並能在世界上有效？聯想的交易型商業模式在印度和德國運作良好，但比不上宏碁在歐洲的渠道運作，惠普在印度的專賣店，戴爾在美國的零庫存直銷模式。口號的提法壹直牽動著聯想的神經。總結壹些別人壹時想不通的口號，說這是轉口中的核心競爭力，這是習慣性的思維模式。企業家應該充分警惕事物的短暫性。否則只能壹廂情願的自娛自樂。
戴爾模式在業內享有獨壹無二的聲譽，但沒有壹個戴爾高管宣稱戴爾模式是核心競爭力。與那些傳統公司不同的是，戴爾不僅是壹個錯綜復雜的組裝商，更是壹個擁有廣泛體系的渠道商，擁有廣泛產品線的投行，擁有全球視野的設計師。但這些都不是戴爾獨有的東西，所以不是戴爾的核心競爭力。據我觀察，戴爾模式是壹個龐大的系統，壹個敏捷的供應鏈，可以保證戴爾實現零庫存。
PC產品經歷了產品、價格、產能、服務的量化競爭，正在走向敏捷供應鏈的競爭。現代制造業的競爭不再是產品的競爭，也不僅僅是產品和服務的競爭，而是敏捷供應鏈之間的競爭。單個企業的集成供應鏈是不夠的，上下遊資源整合成壹系列相關聯盟的敏捷供應鏈正在蓄勢待發。戴爾的敏捷供應鏈是戴爾模式的重點，它支持戴爾的敏捷制造、敏捷物流和敏捷設計。不從這樣的高度，而只區分兩種商業模式，恐怕聯想是弱的。
現代制造業的競爭不再是產品的競爭，也不僅僅是產品和服務的競爭，而是產業鏈之間的競爭，更準確的說是敏捷供應鏈的競爭。集成供應鏈的構建壹般停留在單個企業內生產要素的組織和集成的概念上，而敏捷供應鏈則是組成壹個虛擬的大企業，將不同的制造商帶入壹個以壹家公司為龍頭的供應鏈聯盟；單個企業集成供應鏈的整合是把社會優勢資源放給我們使用，而敏捷供應鏈的旗幟是讓所有相關利益方享受資源和價值，中間商的服務價值由領導者決定。
聯想CEO阿梅裏奧和楊有不同的看法。他認為，IBM的商業模式和聯想的商業模式都需要突破，形成新的供應鏈。聯想供應鏈和IBM供應鏈是兩條互不相連的鏈條，壹條是面向產品銷售的供應鏈，壹條是面向服務的供應鏈。現在要建立以歐美大賣場和終端客戶為主要供應商的供應鏈，兩者都不合適，需要敏捷的供應鏈體系。
聯想宣布2006財年第四季度裁員1000人的計劃，主要是為了滿足供應鏈建設的需要。此前，聯想在全球招聘了2400名員工。現在我們不得不裁員。壹般裁掉壹個IBM老員工需要50萬美元，現在裁掉654.38+0000個員工需要6543.8億美元，可見被裁員工並不都是IBM老員工。這樣壹來，壹邊招人，壹邊裁人，聯想的整合就有了很多無用功。
看來，聯想高層對眼下急需做的事情還沒有統壹認識。
聯想敏捷供應鏈的危機
壹個公司能否融入全球競爭的敏捷供應鏈，是競爭力的核心。
聯想壹直很羨慕戴爾的供應鏈效率。戴爾的核心供應商都在其廈門電腦生產基地附近設廠，但聯想需要在全球範圍內進行采購。目前中國以外的聯想客戶下單到生產現場需要8天，而戴爾只需要1小時。數據顯示，合並前，聯想產品的庫存天數為22.7天，接近全球PC平均庫存水平。合並後供應鏈成本占聯想總成本的6%左右，而合並前聯想只有1%多壹點。戴爾敏捷供應鏈是聯想力所不及的。
聯想計劃在全球設立三個供應中心:中國、美國和日本。建立三個供應中心是壹個重大決定。在這方面，明基和TCL都提供了很好的借鑒。明基的錯誤很多，最基本的錯誤之壹就是高估了西門子制造和R&D基地的競爭力。結果損失了8億歐元。TCL李東生沾沾自喜的是，並沒有在美國和歐洲設立生產基地。就連總部位於R&D的TCL也在迅速中國化。這也是中國公司經理幻滅後的自我保護。聯想可謂勇氣可嘉。可惜IBMPC之前沒有現成的制造基地可供選擇，不得不另起爐竈。現在我們知道，聯想在北卡羅來納州獲得了壹塊享受政府補貼的土地。
在北卡羅來納州，能否形成敏捷的供應鏈令人懷疑。北卡羅來納州將提供廉價的土地，但它無法提供有競爭力的供應商基礎。聯想貪圖便宜，所以要為便宜付出代價。北卡羅來納州有兩個特點:壹是在農業方面，煙草產量每年可達7億英鎊，居各州之首。第二，棉花產業是所有州中最高的。以夏洛特、薩洛斯為中心，周圍有許多小型紡織工業城市。哈勃克島肯淡水廠。這個州的主要農作物是煙草、棉花、大豆和玉米。火雞、肉雞、奶牛、肉牛也是蒸蒸日上。該州生產雲母，產量為各州之首。在壹個農業大州建立壹個消費電子產業共同體並不容易。
戴爾的美國基地不同。核心供應商趕到制造基地開廠，是經過了20多年的積累。這樣壹來，戴爾就不需要像聯想壹樣去全球采購，而是把全球供應商王戴爾的生產基地聚集起來。這是單壹供應鏈建設和敏捷供應鏈建設的最大區別。
馬雪征不是唯壹壹個感受到聯想供應鏈不和諧或落後的人。壹位聯想高層抱怨，“我們經常遇到壹款主板在後端斷貨幾周的情況，各個區的客戶經理都在搶貨備貨。”究其原因，她認為有幾個方面。壹是上遊廠商Intel和AMD的價格戰，造成整個行業震蕩；二是聯想內部的“商機預測”機制對下壹季度的預測不準確，前後端互相指責；第三，全球采購零配件真的很差；第四，聯想產品線的深度細分，使得零部件需求復雜化。這位高管的分析直指聯想供應鏈的核心。這不是內部的IT技術和流程問題，而是更長期的積累和建設問題。
2006年，Intel和AMD都推出了雙核甚至四核CPU，使得CPU不再像以前那樣只強調高主頻。由於兩家CPU制造商之間的競爭加劇，PC制造商越來越難以應對技術研發。新CPU出來後，主板要換，軟件要重寫，所有應用都要重新測試，甚至連框架和機箱結構都要重新設計，這壹年讓PC廠商很累。上遊廠商的價格戰和產業沖擊，應該對所有PC廠商都有影響。為什麽戴爾沒有感覺，而聯想反映過敏？最後三個問題才是關鍵。
聯想內部的“商機預測”機制，是壹種沒有敏捷供應鏈機制的補償機制。因為供應商在需要貨物時不會優先滿足自己。同時，投標也需要時間。因此，“商機預測”成為了壹個重要的補救措施。也就是說，要不斷預測市場，提前進行招標，滿足供應需求。然而，商機預測本身是很難準確的。預測不準有客觀不可回避的原因，更可能的原因是市場端的信息和生產端的信息享受不夠，導致全流程各環節相互推諉，整體效率低下。
前端沖擊和商機預測機制失效，使得零部件全球采購不暢。降低成本基本有兩種方式，要麽通過內部管理提升，要麽通過外部采購降低成本。2006年，聯想決定裁員1，000人，表明其降低成本的決心。降低采購價格的方法是把供應商的備件市場變成競爭市場，不斷招標，每次都選擇價格最低的合作夥伴。公開招標是壹把雙刃劍，既可以限定價格，又使供應商難以建立合作夥伴的概念，還可能導致供應商市場預測的無序，打亂供應商的整體市場計劃。最終，供應商支付的成本最終會轉移到聯想身上。所以當備件供不應求的時候，供應商先供應誰就不是壹個簡單的采購問題了。連續投標使得供應關系不穩定。壹旦貨源緊張，供應商首先淘汰聯想這個利潤微薄的客戶是必然的。
聯想產品線深度細分，對信息共享提出了很高的要求。壹旦不能在產品線之間共享信息、經驗、設計、零部件，就會導致零部件需求的復雜化和無序化。導致聯想庫存管理成本增加，單品采購規模減少，采購價格提高。不能享受成熟的設計，導致新引入系統的穩定性和其他性能下降。最終不僅質量下降，而且成本上升。這個問題只有深諳制造業本質和長期積累的公司才能完全把握。中國公司不善於抓住工業經濟的本質。與虛擬企業(無邊界組織)的差距甚至更大。