1.消除成癮。
如果企業的投資範圍太廣，容易導致資金周轉不靈。巨大的資金投入和債務積累會把企業推向高風險的境地，壹旦效益出現大幅波動，企業就容易陷入危機。杜絕沈迷就是縮短戰線，聚集資源，這對挽救困難企業非常重要。管理奇才艾科卡就是這樣拯救了克萊斯勒汽車公司。幾近崩潰邊緣的克萊斯勒無奈之下，於6月5438+0980+10月1邀請福特前總經理艾科卡接任公司董事長。艾科卡上任後，在三年時間裏，對公司投資進行了大幅度削減，關閉了52家工廠中的16，出售了與汽車無關的生產業務和追加關聯企業，同時進行了裁員。在銀行催款的壓力下，積極活動得到了國會提供的15億美元貸款的擔保，為挽救企業提供了重要保障。經過公司在齊新的全力以赴，公司的汽車銷量在1982開始上升，利潤大幅增長。到7月1983，債務全部還清。到1984，克萊斯勒的利潤已經達到24億美元。
2.改善結構。
為了增強企業的競爭力，企業隨時可能面臨結構調整。結構調整包括資本結構、產品結構、行業結構和地區結構的調整。投資退出企業，為企業結構調整創造了機會。韓國三星集團從李健熙擔任集團總裁的1987開始大規模收縮業務戰線，削減了部分食品加工、造船、紡織和零售業務，將從電子、船公司到香腸生產等高度分散的業務壓縮為電子、機械、化工和金融四個核心部門，並關閉了部分子公司。這些措施的目的是集中優勢資源，以培養企業的長期發展能力。
3.以退為進。
有時企業的投資退出既能帶來豐厚的利潤，又不影響對被投資單位的控制，可謂壹舉兩得。1999 10，李嘉誠旗下的和記黃埔將所持有的Orange Company 483股權出售給德國電信巨頭Nannesmann，成為全球資本市場的焦點。早在1994年，和記黃埔就以約60億美元收購了英國Orange移動電話公司，與其他移動電話服務和和記黃埔壹起建立了壹個有著75年歷史的移動通信王國。在1999移動通信業務火爆的時候，和記黃埔退出了對0range的投資。在這筆交易中，P和黃連同獲得的票據和Nannesmann約103的股權，不僅獲利13億港元，還成為單壹最大股東。和記黃埔退出Orange後，擴大了歐洲移動通信服務的地理版圖。
4.優化資源配置。
投資退出作為壹種收縮戰略，也是企業優化資源配置的重要手段。例如，企業可以通過投資退出沈澱、閑置和未充分利用的衛星資產，從而改善和調整現有業務結構，提高資產組合的質量和效率，達到培育核心業務的目的，集中資源發展核心業務和主導產業，提高核心能力。90年代中期，深圳萬科集團從廣告、醫藥、文化傳播等房地產以外的行業退出，目的是打造中國第壹房地產品牌。
5.完善公司治理結構。
企業可以通過引入多元化投資者進入被投資項目，通過降低或減少在被投資項目中的股權比例，引入專業或戰略投資者共同管理投資項目，不僅有助於項目公司形成多元化的產權模式，完善公司治理結構，也為項目公司重新設計科學合理的股權結構提供了可能。