本地運營的“本地化”包括兩個主要內容:壹是文化產品內容的本地化。二是公司管理和文化產品創作者的本地化。國外的文化傳媒公司發現，他們的文化產品要想在目標市場生根、發芽、開花、結果，產品本身就必須本土化，也就是必須根據目標市場的需求和口味做出自己喜歡的內容。公司認為文化資源沒有邊界。公司善於從當地文化資源中提取精華，生產加工適應全球市場的文化產品，並從中獲利。旨在通過提拔本土壹流人才賺錢，絕不會幫助或支持本土文化企業成長為世界級公司，成為自己的競爭對手。維亞康姆對孫楠、那英和朱哲琴等中國歌手的興趣就是壹個例子。
在管理上，維亞康姆也註重將其先進的管理與當地的文化背景相結合，從而生產出目標市場大眾喜愛的高質量文化產品。爭取目標市場優秀人才的加盟，也引起了國外著名傳媒公司的關註。該公司在中國的成功與中國區總裁李亦非密切相關，他熟悉市場和政策。李本人也成了MTV的標誌之壹。維亞康姆作為壹家大型媒體和娛樂公司，特別註重品牌管理。並實施全公司範圍的競爭策略來刺激銷售。壹個明顯的例子是MTV頻道對電影《獨領風騷》和《泰坦尼克號》的持續炒作。“讓派拉蒙和百事可樂合並帶來的優勢成為現實。”
MTV品牌的運營是維亞康姆最成功的案例。MTV龐大的受眾群體和對青少年的巨大影響，使其成為當今世界最著名的15品牌之壹，是塑造品牌的最佳品牌。它影響著社會上所有有實力的消費者，對於想解開這些人口袋的商家來說，這無疑是壹個理想的超級展臺。而維亞康姆由這些國際品牌組成的利潤神聖聯盟是其最大的商機。美國資本研究和管理公司副總裁戈登·克勞福德(Gordon Crawford)表示:“在MTV和Nickelodeon的推動下，維亞康姆完全有理由在未來10年實現15%至20%的年均增長，因為它享有巨大的長期全球商機。”
公司品牌的交叉推廣與合作也是重要策略。比如1995，派拉蒙出品的電影《獨領風騷》在MTV電視網滾動播出廣告和視頻；第壹輪發行的視頻產品在Blockbuster連鎖租賃店出租；西蒙和舒斯特已經出版了關於大片電影節和基於MTV角色的系列節目的書籍...有很多內部合作和交叉品牌的例子。維亞康姆還計劃出版壹套派拉蒙電影角色的漫畫書，並開發壹個有唱片公司的品牌，最大程度地發展MTV。維亞康姆在美國擁有眾多知名品牌，借助派拉蒙的力量，該公司已經成為壹家龐大的內容制作公司。為了讓公司的內容獲得更大的市場，賺取更多的利潤，需要不斷拓展國內外市場。但在拓展市場時，維亞康姆非常註重每壹步的“安全系數”。
維亞康姆壹直標榜自己是“我們做的就是內容”。這樣的口號讓維亞康姆和默多克的新聞集團劃清了界限，即壹個“娛樂制作公司”和壹個“新聞傳播集團”。在市場尚未對外媒開放的中國，這種差異的意義自然大相徑庭。
為了讓更多類型、更長的節目走進中國的千家萬戶，維亞康姆小心翼翼地行走在政策的邊緣，避免不規範的大動作帶來的危險。當暫時無法在中國獲得傳播渠道時，該公司在將Nickelodeon兒童頻道項目引入中國時，選擇了與唐龍當地公司合作。維亞康姆將本地化的“尼克知識天堂”嫁接到唐龍的分銷網絡上。由此，形成了外國媒體、中國本土出版商和中國電視臺“三位壹體”的合作模式。電視臺負責節目的許可、拍攝和終審；唐龍負責節目發行和廣告管理；維亞康姆負責提供材料。從操作層面來說，只要“三位壹體”的合作不以公司的形式存在，政策是非常安全的。由此，在不到兩個月的時間裏，《尼克知識樂園》少兒頻道已經進入全國100家電視臺。