壹，中國企業人力資源管理的現狀
中國企業的人力資源管理打上了工業文明時代的烙印，體現了新經濟時代遊戲規則的基本要求。管理體系在建立，管理地位在轉變，管理手段在改進，管理內涵在豐富...但長期以來被陳舊落後的管理理念所束縛。與現代科學的人力資源管理相比，我國企業人力資源管理的現狀仍然不容樂觀。具體表現在:
(1)狹隘的人才觀:由於歷史和社會原因，中小企業普遍認為人才是指技術型人才。他們把企業管理中的許多問題歸咎於缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀使得中小企業形成了對技術型人才的依賴，難以發現自身面臨的現實問題，也不註重人才管理體系的系統化建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。
(2)人力資源體系不完善:就中國企業現狀而言，很多企業還沒有從開發人的能力的角度出發，制定出符合企業未來發展需求的系統的人力資源管理體系。人力資源管理工作缺乏制度化和規範化，基本上是壹種業務管理。
(3)人力資源管理理念存在弊端:雖然很多企業的管理者都知道人才競爭是市場競爭的前提條件，但對人力資源在現代企業管理中的核心地位仍缺乏足夠的重視。企業領導層沒有充分認識到人力資源管理在現代企業管理中的核心地位，沒有從戰略高度部署人力資源管理，沒有制定員工績效考核、激勵等有效措施，人力資源的經濟效益難以顯現。
(4)人力資本投資比例過小:隨著企業改革和經濟結構調整，對人才的需求日益多元化。培訓已經成為企業人力資源管理的壹項重要工作。其中，新員工的資格培訓、老員工輪崗換崗的技能培訓、中高層管理人員的業務知識培訓、科技人員的專業技術培訓都相應提到了企業管理的決策層。然而，在許多企業，尤其是中小企業中，企業內部的教育培訓並沒有被放在重要的位置上。大多數企業對員工的培訓不夠重視。企業內部的教育、培訓和發展仍然缺乏提高人力資源管理績效的努力，沒有建立適合企業的培訓體系和培訓目標，阻礙了企業各級員工素質的提高，影響了管理的工作。
(5)不科學的績效考核體系:對企業員工的評價和考核。主要是指從員工的素質、能力、績效貢獻等方面進行綜合考察和綜合評價。它是員工隊伍建設和管理的重要組成部分，也是實施員工崗位聘任制的基礎。定量評估就是針對這壹問題制定的壹種評估標準。到目前為止，我國大多數企業仍然采用傳統的績效考核指標進行考核，但主要的考核方式仍然是絕對的。這種不規範的考核制度不僅影響了員工的整體素質，也制約了整個企業的發展。
二、人力資源的價值分析
人是知識的載體，擁有壹定智慧、技能和能力並能在數量上滿足需求的員工所形成的人力資源是現代企業的生命之源。馬克思主義哲學也對人的價值做出了系統的定義。“人的價值不同於壹般事物的價值。人的價值是能創造價值的價值，是壹切價值中最高的價值”。因此，要了解人力資源的開發，就必須了解這些基本的價值觀。
(1)人的價值:人的價值其實在任何社會都是壹個關系問題，包括人的社會價值和個人價值。人的社會價值是個人創造性活動對社會的滿足，也是人對社會做出的貢獻。人的價值是個體通過自己的活動滿足他人的需求。人是企業的資源，是社會關系的樞紐。
(2)人才的多樣性和人才角色的多樣性:人才的多樣性是指人在企業中扮演的角色不同，他們本身也是不同的。對於壹個企業來說，個人遠遠不僅僅是壹個生產要素和資源。他們是由許多組織組成的社會系統的成員；他們是產品和服務的消費者；他們是家庭、學校、政黨和其他組織的成員。他們扮演不同的角色。作為社會系統的成員，他們相互影響。
(3)人的需要:馬斯洛的需要層次理論將人的需要分為五個層次，將人的價值定義為對社會和他人所創造的價值的滿足、自尊和積極評價。企業目標的實現很重要。然而，實現目標的方法和手段不得侵犯人的尊嚴。人的尊嚴意味著人們必須受到尊重，無論他們在組織中的地位如何。
(4)人的潛能:人們可以運用更多的創造力、責任感、自我引導和自我控制，這超過了他們目前工作的要求；在現有的工作環境下，大部分人的潛力沒有得到充分發揮。因此，企業的管理層應該積極采取措施開發潛在的人力資源。創造壹個能使其成員開展具有人性的活動的環境，並提供充分發揮其潛在能力的機會，使所有員工都能盡力做出最大的貢獻。
(5)人的發展:人的發展離不開學習。學習是生存的本能，是壹個過程。人們在實踐過程中不斷修正自己的行為，使自己的行為實現自身價值，適應社會進步。持續學習和多樣化學習也反映了時代的要求。
三，提高中國企業人力資源管理水平的對策
(1)樹立正確的觀念
1.樹立“以人為本”的人力資源管理理念。人才管理的核心是點亮人性的光輝，回歸人生價值，共創繁榮幸福。其具體含義是:依托壹種全新的管理理念；開發人的潛力是最重要的管理任務；尊重每壹個人是企業最高的經營宗旨；塑造高素質的員工是組織成功的基礎；人的全面發展是管理的終極目標；人的凝聚力是組織有效運行的主要保證。人力資源的開發與管理是針對人的開發與管理，強調以“人”為核心，突出知識資本化的作用，努力尋找“人”與“工作”的契合點。
2轉變人才需求觀念。從制度上建立完整的人才體系，有針對性地招聘實用人才。企業管理的各個方面都需要不同種類的人才。除了技術人才，還有管理人才、營銷人才、公關人才等等。任何能勝任相關崗位的人都應該被企業吸收。他們可以根據自己的能力生活在企業組織的不同層級，從公司高管到壹線員工。全面的人才觀可以克服狹隘的人才觀的弊端，使企業能夠全面分析人力資源面臨的問題和機遇。
(2)建立適合企業發展的人力資源管理體系。
1.結合我國企業人力資源管理的現狀及對策。中國企業的人力資源管理還沒有根據企業發展戰略的需要，對員工包括管理層做出統壹的規劃。而且沒有制定符合國家政策的選拔、任用、激勵等規定。人力資源經理要註重對企業管理和業務流程的理解。有必要簡化低附加值的人力資源管理活動。利用信息技術減少不斷的人力資源管理所占用的時間，把大量的時間和主要精力放在考慮如何為直線部門提供及時周到的人力資源管理服務上。最重要的是分析企業的人力資源狀況，企業的人力資源管理體系能否有效支撐戰略。企業需要進行戰略轉型，必須首先考慮現有的人力資源管理平臺是否能夠支撐，如何調整企業人力資源市場化的分析和所需人才的培養與發展。組織能力、文化適應等系統的人力資源規劃，將人力資源管理與企業發展戰略有機結合。
2.建立自己的人力資源管理體系。目前，根據我國國情，大多數企業需要從最基礎的人力資源管理入手。人力資源管理基礎制度和體系建立後，要定期對企業的各項人力資源管理制度和體系進行審查和評估，並時刻註意根據企業的外部競爭環境、發展戰略、競爭對手的情況和發展階段進行調整。此外，在學習西方先進的管理理論、原則和技術時。必須采取正確的態度和方法，才能順利地將傳統企業管理引向新興企業管理。使我們的人力資源管理在經營理念、經營模式、經營範圍、經營管理方法、經營戰略等方面走出自己的特色，做出根本性的改變。
3.建立科學的績效考核體系。首先，選擇壹個合適的支點。績效考核的支點是環境。很多企業不習慣專業化、表格化、模板化、標準化的管理，仍然存在很多重復、重疊的管理，這是效率低下的根源。我們必須從觀念上改變這種管理模式，通過績效考核再造壹種新的管理模式。建立理想的執行環境。其次，來自制度化的人力。建立基礎，保證績效考核的運行。在我們國家，大部分企業天天喊著制度化，但真正制度化的並不多，即使制度化，也更多的是文字上的制度化。
(3)創造各種條件吸引人才
1.創造適合企業特點的企業文化。企業文化有許多功能，如凝聚功能、導向功能、示範效應等。但是，這些職能所發揮的作用，最終還是要落實到“組織”這樣壹個具體的單位，也就是說，我們不得不從組織發展壯大的角度來考察優秀企業文化的作用。
管理在壹定程度上就是用壹定的文化來塑造人。企業文化是人力資源管理的重要機制。企業文化只有真正融入到每個員工的個人價值觀中，才能把企業的目標當成自己的目標。所以，用員工認可的文化來管理，才能為企業的長遠發展提供動力。企業文化的作用是形成能促進企業可持續成長的良好價值觀。優秀的企業文化所產生的凝聚力和向心力對提高管理效率起著至關重要的作用。歸根結底，企業文化的作用更傾向於內在——即組織管理效率的逐步提高、資源配置的優化和企業競爭力的不斷提升。
2.激勵機制
激勵機制的物質激勵應與精神激勵相結合:物質激勵是指通過物質激勵來鼓勵員工工作。其主要表現為正向激勵，如支付工資、獎金、津貼、福利等。負面激勵，如罰款。物質需求是人的第壹需求，是人們從事壹切社會活動的基本動力。所以物質激勵是激勵的主要方式，也是目前中國企業使用的非常普遍的激勵方式。但在實踐中，很多單位在使用物質激勵的過程中，花了很多錢，卻沒有達到預期目的，員工積極性不高，耽誤了組織發展的時機。比如有的企業為了避免物質激勵上的矛盾，實行公平原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方式非常不利於培養員工的創新精神，平均等於沒有激勵；而且目前國內有相當壹部分企業沒有權力在物質激勵上做文章。其實人類不僅有物質需求，還有精神需求。美國管理學家彼得曾指出，“獎勵人會帶來副作用，因為高額獎金會使大家互相封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣也不會正。”所以企業單用物質激勵不壹定有效。只有把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正調動員工的積極性。
準確公平的激勵制度:首先，激勵制度體現了公平原則。在廣泛征求員工意見的基礎上，頒布壹套大多數人認可的制度，並在激勵中嚴格執行和長期堅持；其次要和考核制度結合起來，可以激發員工的競爭意識，把這種外在的驅動力轉化為壹種自我工作的動力，充分發揮人的潛能；最後，在制定制度時，要體現科學性，即細化工作。企業必須系統地分析和收集與激勵相關的信息，充分了解員工的需求和工作質量，並根據形勢的變化不斷制定相應的政策。
綜合運用各種激勵機制:企業可以根據自身企業的特點，采用不同的激勵機制，比如可以采用工作激勵，盡量把員工放在合適的崗位上，在可能的情況下進行崗位輪換，增加員工的新鮮感，從而給員工更大的挑戰，培養員工對工作的熱情和積極性。可見，工作動機對激發員工的積極性有著重要的作用；其次，參與激勵可以通過參與形成員工對企業的歸屬感和認同感，進壹步滿足自尊和自我實現的需要。我國職工參與企業決策和企業管理的渠道很多，其中職工通過“職代會”中的代表參與企業重大決策較為普遍。但存在“職代會”流於形式，發揮不了應有作用的現象，仍需進壹步改進和完善。現在企業普遍采用榮譽激勵的方法，這是壹種比較有效的方法，在西方企業也廣泛采用。比如美國的IBM就有壹個“百分百俱樂部”。公司員工完成年度任務，被批準成為“百分百俱樂部”成員，他和家人受邀參加壹個盛大的聚會。因此，公司的員工會將“百分百俱樂部”的會員資格作為獲得該榮譽的第壹目標。這壹激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。其實激勵的方式是多種多樣的，主要是采取適合企業背景和特點的方式，制定相應的制度，營造合理的企業文化。這樣，綜合運用不同類型的激勵方法，必將激發員工的積極性和創造性，使企業得到進壹步發展。/view/296818.htm