壹.前言
1.“小天鵝”集團簡介
江蘇小天鵝集團有限公司擁有33家子公司。集團主要生產經營洗衣機、空調、冰箱、洗碗機、幹衣機、冰櫃、工業洗衣機、幹洗機等家用和商用電器產品，總資產75-。
小天鵝品牌價值67.69億元，年營收超100億元，是中國最大的白色家電集團，位列中國百強企業。
2.集團“銷售鏈”物流系統的發展歷史
2.1
2002年，對“小天鵝”來說，在供應鏈上實施全球優選采購，降低成本上億元，當年實現營業收入100億元。在銷售鏈中，公司還開展並實施了幾項重大舉措:
2.1.1業務流程。
小天鵝集團於2002年初開始營銷整合，成立了營銷公司，建立了充滿活力的銷售團隊。全國有33個管理部，168個辦事處，3400個銷售網點，1500多個服務網點，在品牌、人、財、貨、渠道、洗衣機、空調、冰箱等方面形成優勢。
2.1.2物流。
2002年6月5438+10月10，小天鵝對分布在全國33條航線的654.38+0萬臺洗衣機及產品9000多萬元的運輸合同進行公開招標，8家運輸公司中標，每臺洗衣機運費比原來降低25%，全年節省運費700多萬元。緊接著，小天鵝還對其他產品的運輸進行了公開招標，節省了數千萬元的運輸成本。2002年銷售收入超過6543.8+00億元，集成采購需求近20億元，通過招標談判降低物流成本約6000萬元。
2.1.3資金流。
2002年春節前，無錫7家商業銀行被“小天鵝”集團前所未有地聚集在壹起。小天鵝找了壹家銀行。這家銀行必須在當天將公司遍布全國的2400多個銷售網點的日常銷售貨款轉到總部的銀行賬戶。誰能做到這壹點，就意味著小天鵝每年將有80億元現金進入這家銀行。銷售款當天到賬給小天鵝帶來多少收益？“小天鵝”的回答是:每提前1天可以存22萬。這壹舉措取得了歷史性的成功。不僅第壹次動員銀行踮起腳來滿足企業的需求，也為他們壹年多的新物流系統整合劃上了壹個圓滿的句號。
2.1.4信息流。
早在2000年，小天鵝集團就與廣東科龍集團合作，創建了國內家電電子商務平臺——安泰達公司，並首創了產品及零配件的國際招標采購，使小天鵝找到了與國際企業物流體系的“接口”。2001年8月，小天鵝集團、中遠集團、科龍集團決定組建第三方物流公司。這是當時國內為數不多的完全現代化概念的大型家電物流平臺。安泰達公司的運營體系包括建立物流信息平臺，整合倉儲和運輸系統，有效控制和管理供應商、制造商、經銷商和最終用戶的物流、信息流和資金流，實現整個供應鏈的價值和商業行為，從到貨率、經濟、信息和安全等方面監控整個物流系統。
2.2
2003年，小天鵝在2002年分銷鏈物流體系的基礎上，加強了對商流和資金流的相關控制。
2.2.1業務流程。
2003年5月10日，營銷公司制定了規劃方案，采取切實措施加強零售網點建設，形成了密切溝通、全員銷售、全心銷售的局面，進壹步加快了終端銷售的步伐。五壹期間，全國14重點城市的24個廣場舉辦了精彩的廣場秀。成千上萬的顧客觀看了演出，小天鵝的形象深入人心，零售量猛增。同時，堅持盈利和廉潔經營兩個基本原則。為了保證盈利，主要措施是合理進貨，減少倉儲費用；精簡機構，減少人員工資和開支；降低幹線運輸成本，大幅降低區域辦公費用。
資本流動。
2003年8月2日，市場部召開管理部經理會議，提出調整業務操作流程。調整組織架構，改變原有的產品組責任制，改變銷售的財務責任，規範運營，嚴格按規定發貨，嚴格控制確認倉的銷售；從6月5438+10月開始，每月對已結算的客戶所做業務的余額進行核實，根據客戶的不同信用情況給予相應的授信額度，避免產生新的壞賬。
3分析和評估
3.1內部條件和外部條件的組合
3.1.1內部條件。
從2001開始，小天鵝全面實施十五發展規劃，開始了二次創業。小天鵝集團實施營銷壹體化，形成了33個管理部，168個地市級辦事處，3400個經銷網點，1500多個服務網點的營銷網絡。銷量和銷售收入創歷史新高，產品出口到世界60多個國家和地區。2002年，出口創匯65438+8億美元，創歷史新高。企業內部發展趨於穩定，管理制度健全，人員素質較高。此時，後勤改革的條件已經成熟。