事實上，在香山酒店的建築設計中，貝聿銘對酒店內外每壹股水流的流向、流量大小和彎曲程度都做了精確的規劃，對每塊石頭的重量和體積的選擇以及最適合堆放石頭的地方都做了周密的安排，對酒店內不同類型花卉的數量和擺放，以及隨季節和天氣的變化需要調整不同顏色的花卉都做了明確的說明，可謂獨具匠心。
然而，工人們在施工過程中並沒有註意到這些“細節”，沒有意識到正是這些“細節”才能體現出建築大師的獨創性。他們隨意“創新”，改變水流的路線和大小，搬運時忽略石頭的重量甚至形狀，不經意間“調整”了石頭的位置。難怪貝聿銘看到自己精心設計的東西無緣無故演變成這個樣子，心裏很難過。
因此，香山飯店的失敗不能歸咎於貝聿銘，而應歸咎於執行中對細節的忽視。
可見，壹個計劃的成敗，不僅取決於設計，更取決於執行。如果執行不好，那麽再好的設計也只能是紙上談兵。只有執行得好，才能完美體現設計的精致，而執行過程中最重要的就是細節。有時候，壹個小細節的執行，似乎會給壹個企業帶來神奇的力量。
壹個年輕人大學畢業後去了壹家大企業工作。工作的前三年，公司效益很好，他每個月總有很多工資和獎金。在外人看來，他能擁有這壹切就不錯了，他也很滿足。和他壹起工作的大多是大學畢業的年輕人。久而久之，按部就班的工作節奏讓他們變得懶散，總覺得工作生活缺乏激情。他們厭倦了目前的工作和生活，想換個工作。市場的競爭是殘酷的，經濟的變化是難以預測的。就在他們決定跳槽的時候，公司因為壹個重大項目的錯誤決策損失慘重，公司多年創造的輝煌壹夜之間化為烏有，面臨破產。平時公司經理帶領他們創業，特別照顧這些年輕人。他們很遺憾在公司陷入困境的時候選擇跳槽，但是在公司呆久了也不會有太大的發展前景。經過進壹步考慮，他們決定離開，另找工作。就這樣，他們和幾個年輕人聯手寫了壹份辭職報告。夏天的炎熱令人難以忍受。為了省電，公司老板把辦公室的空調溫度從23℃提高到24℃。為此，經理特意在門口貼了壹張小紙條:“關鍵時刻，先下手為強。雖然公司陷入困境，但困難只是暫時的，就像烏雲遮不住太陽。為了節省1℃的電，妳進我辦公室可以減去壹件衣服。”在這個等級森嚴的公司，沒有人可以在進入經理辦公室之前隨便脫下西裝。盡管經理貼了壹張紙條，但沒有人在進入他的辦公室前剪下他的衣服。時間長了，經理發現了這壹點，馬上從自己做起。他先減去壹件衣服，穿得很隨意，讓前來匯報工作的員工可以放松，自然。那天他們去了經理辦公室，看到了壹張小紙條。他們不敢脫衣服，心裏卻微微有些動搖。當他們進入辦公室時，發現經理穿著隨意，他們觀察到經理辦公室的空調溫度比平時高1℃。經理要求他們脫下外套，慢慢報告他們的想法。他們曾經想到的理由瞬間就沒了，最後他們紅著臉退了下來。從此，他們的心被1℃溫暖了很久。雖然1℃對於壹個有幾千員工的企業來說不算什麽，但是他們從微不足道的1℃身上看到了壹種溫暖和精神。幾個月過去了，再也沒有人提起辭職的事。後來那家公司走出了困境，企業發展蒸蒸日上。有人說企業的成功與1℃有關，也有人說與1℃無關。但可以肯定的是，大家都從1℃的更高溫度中感受到了企業發展的內在潛力，留住了員工的心，贏得了企業發展的先機。
現代企業處於高速發展的時代，很多決策者制定的政策和路線都是正確的。但是，往往情況是，再好的計劃，實施起來也會走樣，甚至徹底失敗。
回顧這些企業所走的每壹步，我們會發現很多事情沒有做好是因為細節做的不徹底，這就是執行力的問題。如果細節到位，執行起來沒有問題。這個問題是企業中每個人、每個機構、每個團隊都有必要關註的。
有分析認為，海爾在精準管理方面的壹個經驗就是對任何壹個總目標進行科學、準確的分解。
海爾細化分解組織的目標是以“集團-總部-事業部-職能部門-責任部門-個人”的方式進行的。在細分的過程中，每個子目標的具體指標和詳細的實施措施也是層層細分，縱向到底，直到落實到員工個人。科學的細化分解措施保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了資源的浪費，為企業目標的實現提供了有力的實施保障。
在總體目標的詳細分解中，首先要對員工進行細致的分析，明確分析每個員工的優勢和劣勢，制定出最佳的詳細計劃，把任務安排給最合適的人去完成。這樣做了，管理下就沒有無用的人了，所有的人都會成為好工人。本著這種精神，安排好每個人的工作，做到每個人都有事情做，每件事都在自己的範圍內得到照顧，甚至連辦公室裏誰擦玻璃，誰關燈的細節都落實到每個人身上，這樣會充分調動每個人的責任感和積極性。
但是國內很多企業往往形成巨大的投入和產出缺口。只有投入和產出有理想的規劃，卻沒有堅實的手段去實施。表面上看，有些企業的領導氣勢很大，敢於決策。事實上，他們缺乏深思熟慮，低估了實施戰略的難度。這些企業都實行“近似水平”管理，其水平低是目前影響企業效率的根本原因之壹。
或者以龍飛為例。龍飛集團總裁姜偉是中國改革中最有影響力的人物之壹。1990年6月公司成立時，註冊資本只有75萬元，次年利潤400萬元，1992，1994。這家以“閆飛減肥茶”起家，以“盛宴寶寶液”發家的民營企業，資本積累速度不亞於海爾，其“地毯式”廣告轟炸，品牌效應壹時間不亞於海爾，但為什麽保健品市場壹下滑，1995就倒閉了？
原因很復雜，姜維本人對此也有深刻的反思。姜維在《總裁的20大錯誤》中，從決策、管理、市場、人才等方面分析了龍飛倒臺的原因。11最大的錯誤是:
“管理條例不真實，也不詳細。在六年的發展中，龍飛集團制定了眾多的規章制度，規章制度比較完備。但這些規定大多沒有嚴格的具體細則，也沒有落實到具體責任人，造成了有章可循難的局面。要糾正這個錯誤，必須從現在開始。總部各部門和市場公司對現有規定重新完善後，應增加兩個方面，即《規定實施細則》和《實施檢查細則》。”
事實上，龍飛公司等企業的規章制度不能說是不存在的，也不能說是不嚴、不實、不細的。但這些規章制度往往口頭上說，寫在紙上，釘在墻上，卻沒有落實到行動上。
“天下大事必做細”可以引申為“天下企業必做細”。關鍵在於“做”字。沒有實際行動，領導人的宏偉目標只是空想。內容:借助電視，人們對“盲人”有了更生動直觀的認識。
在這壹系列的宣傳下，包開始收獲工作的喜悅。也就是1995年底，他接到了長春光機所300平米的幕墻安裝業務。隨後，市財政局、省電力局、市鐵路建設銀行等單位陸續找上門來，業務越來越多，人氣越來越旺。
1996年3月，包終於擁有了自己的公司——藍星工貿有限公司在包名利雙收的帶動下，很多裝修公司，他的同學朋友也在百葉簾創業。大家都擠在壹個市場裏，很難有太大的利潤。這時，包開始尋找新的項目。
經過仔細調查，他找到了衛生間潔具的改造項目。在許多大中城市，都有酒店、度假村、療養院等重要的消費休閑場所。使用三到五年後，這些地方的衛生間需要更換或翻新。
但酒店如果要更換新的浴缸，最低的費用應該在400元左右。而且裝修只需要壹半的價格。況且更換壹個浴缸，很少有人承擔，同時大量更換，肯定會影響酒店的生意。裝修不太費事，而且可以壹個壹個裝修，無形中為酒店省了不少錢。此外，我國城市居民的衛浴設備日益高檔化，為衛浴改造提供了更大的空間。
然而，這是壹個非常冒險的項目。壹臺德國進口的工藝設備要27萬多，技術和材料更多。但包看準了這個項目的市場，毫不猶豫地花了幾萬元買下了這項SRS改造技術。該工藝以搪瓷為原料，經過面瓷重建、面釉重建、光面強化等工藝流程，舊浴缸可在24小時內煥然壹新投入使用。於是包沒有猶豫，而是大膽地開始著手自己的計劃。
可以說，包是壹個靠頭腦致富的百萬富翁。正是憑借他敏銳的致富頭腦，他從傳統行業崛起。我們身邊有很多這樣的例子。總結規律就是，頭腦是創造財富的源泉。
其實對於任何壹個身經百戰的企業家來說，想要稱霸市場，成為金錢的主人，最不可或缺的就是他的智慧和精明的頭腦。處處註意就是學習。只要妳是壹個細心又有頭腦的人，我相信當妳面對壹個問題的時候，妳壹定能從細節中找到突破口，讓妳的人生變得不壹樣。