近年來，口味激進的湘菜正以歷史上罕見的速度席卷全國。
湖南湘菜老板大多膽子大，愛學習，有遠見，敢於否定自己，敢於從頭再來，敢於積極創新。
以下是我們服務某品牌湘菜的案例。現在我將整個案件背後的策略和邏輯分享給大家，希望對妳有所啟發。
項目創始人姜先生是壹名廚師，白手起家。他在湖南湘潭經營壹家叫私房菜的湘菜館。
更早的時候，他靠著自己過硬的廚藝，親手烹飪了這家蒼蠅館子十幾年，之後逐漸進入連鎖發展。
然而，由於私人廚房的商標無法註冊，壹個名為XXXX的新品牌成立了。
然而，幾百萬的投入之後，這個新品牌幾年來壹直不溫不火。
於是他投資數百萬美元升級，重新規劃落地旗艦店。
但新店落地後，不僅生意沒有達到預期，原有的兩家老店業績也逐漸下滑。所以他來找我們合作。
然後我們開始調查整個項目。
為什麽第壹家店生意火爆，第二家店業績卻不溫不火，第三家店更是差強人意？有什麽問題？
通過研究和分析，我們得出以下結論。
壹是新品牌認知度低。
私房菜的原創品牌名稱容易識別和傳播，說壹次就能記住。
而這個新品牌名，XXXX，不僅沒有價值取向和正面聯想。反而過於內涵，導致這個新品牌名稱的識別成本高、記憶成本高、傳播成本高。其次，再加上壹個不懂品牌營銷的設計師，為了追求設計的優雅美感，這個新品牌XXXX的設計連基本的辨識度都沒有，包括品牌logo，也是設計的壹派胡言。這種設計不僅沒有減輕消費者的認知負擔，反而成為制造信息的不對稱。最終的結果是壹寸地壹寸錢的門不僅在獲客上沒有優勢，
第二，品牌沒有獨特的價值，也沒有明確的購買理由。
通過消費者交流和2000份問卷調查，我們得出的結論是:
XXXX在消費者心中是壹個廣泛的認知。
淹沒在幾家湘菜館的同質化中，整體用餐體驗沒有鮮明的價值記憶點。沒有壹個差異化的購買理由值得消費者跑三五公裏去吃。現有的客戶群幾乎都是為了方便而隨機從周邊地區過來的客戶。
之前的私房菜也存在價值訴求不明、購買原因不明等信息不對稱的問題。但之所以這麽多年壹直如此火爆，首先是因為那個時代的競爭沒有那麽激烈，其次是通過多年的口碑沈澱，積累了大量的忠實客戶復購。壹個新品牌沒有獨特的差異化價值，沒有明確的購買理由，自然也就沒有創造客戶的優勢。
第三，產品口味沒有優勢。
原來私房菜能持續流行這麽多年。核心原因是創始人親自采購，嚴格控制食材，親自烹飪，常年堅持湖南本幫菜的味道。但壹旦走上連鎖經營之路，整個產品生產體系必然弱化對廚師技術的依賴，走標準化、產業化、包裝化的操作流程，被迫將產品口味從湘潭原味升級為復合調味香。而復合調味風味的菜，是不能和原汁原味的地方菜、地方菜相比的。
開壹兩家店沒問題。壹旦想做大，就要做菜，走標準化的道路，必然會犧牲口味優勢。壹旦犧牲了口味優勢，就失去了核心競爭力。只在環境、模式、品牌、營銷、效率、價格等方面。
這就是為什麽，妳看湘菜的連鎖品牌很多，鋪天蓋地的廣告很多，各種商業模式的創新，各種高大上清新的裝修環境，各種促銷特價。
但是當妳最後買單的時候，妳會發現人均只有四五十元，很多甚至低到三十元，但是很多蒼蠅館子的單價卻能做到七八十的原因。
因為連鎖湘菜品牌的劣勢是這些蒼蠅館子的優勢。所以，不可能收獲這些蒼蠅館子。
其次，湘菜後端產業鏈體系供給不完整，配送體系不成熟，缺乏大型優質原料種植和供應基地，也缺乏大型特色輔料、調料、設備等穩定成熟的供應商。
也就是說，在湖南，壹個客單價100元的湘菜品牌，要轉化成100家直營店。沒有成熟的供應商，很多要靠自己重建標準化的供應鏈體系。
第四，車型太重，環境老舊。
XXXX的模特和裝修風格都是快時尚，快時尚風格本身就是壹種短期趨勢，經不起時間的沈澱。而且裝修空間折舊率很高，只有兩三年的整體環境體驗是沒有優勢的。
同時快時尚模式的主要客戶群體是輕社交的年輕人，以四人平臺為主。適合走賣貨渠道，以成交率取勝。
渠道是街邊小店。臨街店鋪的主要客戶和消費場景是家庭聚餐、朋友聚會、人走宴、輕商、小宴。也就是說，社區街邊店對圓桌和包間的需求更大。
在街邊小店社區開壹家800平米的快餐廳，導致大廳四人桌不夠用，包間圓桌不夠用。整體空間面積利用率不合理，導致樓層效率和人的效率低。
包括產品結構和定價體系。因為，在湘潭的社區和街道，開800平快時尚湘菜模式，這件事本身就沒做對。
總結壹下。業績增長瓶頸的核心原因如下。
壹是品牌認知度低，認可度低，導致店鋪自然獲客率低。
第二，品牌沒有獨特價值，消費者沒有理由從三五公裏外過來吃飯，只能接壹些周邊居民的生意。
第三，產品口味沒有優勢，導致復購率低。
第四，社區開啟800平的快時尚模式，導致模式過重，人效，平效低。
以上只是由表及裏，從單壹維度得出分析結論。
如果再把空間視角拉大，從宏觀競爭的角度來看，實際情況就更不樂觀了。
整個湘潭，店鋪多，人少，嚴重供大於求。湘菜品牌同質化極其嚴重。大多依靠重投入、重運營、高性價比來構築壁壘。基本上單店投資模式3年左右就能回本。
1年內可以收回投資模式的湘菜品牌在湘潭整體不超過5%(單筆投資超過1.5萬的店)，還是街邊店。賣貨的情況更慘。
最後，經過多次討論和評估，我們決定重新調整企業的戰略定位。
壹、單項突破，重點關註湘潭水煮活魚。
為什麽？
因為管理的核心是平衡，戰略的核心是突破。突破的核心是先識別和判斷戰略機遇，再解決內部問題。
這就叫機會大於價值，價值大於問題。
那為什麽專註湘潭水煮活魚？
有幾個原因。
1，文化力。
湘潭水煮活魚最早是在清朝曾國藩大捷時期創造的。它經歷了數百年的沈澱和傳承，具有極其頑強的生命力和文化力。
2.有區域勢能。
湘潭水煮活魚的妙處在於“湘潭”二字。是湘菜中唯壹以湘潭命名的地方菜，類似於天津狗不理包子、南京鴨血粉絲湯、北京烤鴨。它占據著壹個區域的潛力，是壹種具有心智知識的公共文化資產。有做地方美食名片和地方特色招牌的基因。
3.前瞻性的時代勢能。
湘潭市政府、湘潭市行業協會正在大力推進“壹方山水壹方人，湘潭名人湘潭味”的飲食文化戰略。鼓勵各界餐飲人士探尋歷史文化淵源。大力創新推廣。
同時，政府投入，全面整合財力，提升湘潭飲食文化旅遊形象，全面打造湘潭美食、美景、名人、民俗等文化旅遊產業。
戰略最大的核心關鍵是順勢而為，最大的勢能是時代的機遇。
4、有頭腦* * *知識。
通過發放1，000份消費心理研究，我們發現85%的消費者知道並吃過湘潭水煮活魚。當問及湘潭有什麽好吃的特色菜時，29.7%的消費者推薦湘潭的這款水煮活魚。
同時，經過調查發現，湘潭水煮活魚在湘潭以外的城市，如長沙、株洲甚至深圳，都有很高的價值認可度。並且有走向全國的基礎。
5.沒人住。
湘潭水煮活魚這種公共文化資產，還沒有被市場上的其他品牌發現、認可和占領，可以說是壹個巨大的戰略空白機會。
6.高價值感。
湘潭水煮活魚占據湘潭盆地湘江水源的獨特優勢，價值感高，是好苗子。
7、需求高頻。
老少皆宜，擁有廣泛的客戶群。而且無魚不成宴，具有宴會現場的爆炸屬性。
8.供應鏈穩定。
與其他品類相比，雞鴨的風險系數較低，而牛羊的價格系數更穩定。養殖和供應鏈體系更加穩定。有了開幾百家店做大做強的基礎支撐。綜上所述，湘潭水煮活魚有文化力，有地域潛力，有價值感，有穩定的供應鏈。
我們最終決定專註湘潭水煮活魚，用這個產品來承擔整個戰略的破局任務。
但是湘潭的水煮活魚這道菜只是認知。要真正承擔戰略獲客的任務，除了文化故事，還需要賦予這個產品獨特的差異化價值。所以我們建議保留這個產品的遺傳基礎，需要創新。
第二，通過產品創新，賦予產品獨特的價值。
1.湘潭的另壹大特色，蓮子和竹蓀，都加入了這道菜。同時在產品技術研發上有所創新；
2.選擇肉質較嫩的2.5斤左右的魚，建設三級養殖基地，凈化魚的肉質和口感；
3、明塊小鍋煮；在壹個鍋裏燃燒，
4.開發設計壹款金元寶形狀的餐具；
5.設計了體驗菜儀式，上菜詞等。先喝湯，再吃魚，然後泡米飯。
聚焦湘潭水煮活魚這壹招牌菜，只是戰略突破點，讓消費者有明確的購買理由，品牌才有獲客優勢。但要實現真正的持續穩定增長，核心關鍵還是要靠整個價值鏈的資源配置。
第三，聚焦“宴席”場景，推進“美味”戰略，重構價值鏈。
為什麽？
因為未滿足的消費者需求是企業戰略的重點，是整個價值鏈資源配置的原點。湘潭的湘菜市場大致可以分為以下四類。
1，尚超牌
主要客戶:以工薪家庭和白領年輕人為主。消費場景:小家庭聚餐，吃喝玩樂，休閑輕社交。
品牌的優勢是渠道保障，品牌曝光率高。缺點是產品力弱，出租物業高，受客戶群限制，客流有限。
2.蒼蠅餐廳
其實真正有消費能力的三四線城市的客戶，很少會去綜合體消費。他們喜歡去蒼蠅館子，因為很多蒼蠅館子的老板本身就是廚師。同時自己買，自己做飯，看菜點菜，食材新鮮，味道真的更好吃。
而大部分蒼蠅館子環境差，體驗差，食品安全衛生沒有保障，無法滿足社交宴會的需求。想好吃又要給人面子，就去高檔會所。
3，類似於酒店，私人會所。
這類餐廳的主要客戶是湘潭的高消費商人和政要，消費場景純粹是商務宴請和政府接待。優點是食材新鮮，廚師技術好，服務好，環境好；缺點是客單價太高，基本上200就上去了，性價比低，所以客戶群也小。
4.社區街邊店品牌
像XXXX這樣的品牌。主要客戶:主要是周邊小區的家庭。消費場景主要是家庭聚餐、朋友聚會、人走宴、輕商小宴。
優點是環境好，服務好，性價比高，有面子。缺點是產品力弱，復合口味，調味口味，包裝。