第壹步是基於工作重點的考核:建立目標分解和考核意識階段。
對於壹個從未進行過考核或者經歷過考核項目失敗的公司來說，HR最大的挑戰不是梳理KPI，也不是推廣目標管理法，而是各個業務部門的管理者對考核的理解。目前在中國，我認為這是HR最大的問題:如何讓業務經理理解和支持HR項目？
大部分業務經理對考核不熟悉，排斥，這是壹個難題:在所有HR模塊中，考核必須由業務部門經理主導，否則毫無意義。我見過有的公司讓HR做考核部門來考核公司所有部門和員工。結果就是HR經常被罵嚴厲，沒有；很松，不太松。時間長了，所有業務部門的經理都向老板抱怨HR不懂業務，指揮考核盲目。於是，HR慢慢被邊緣化了，結果也就水到渠成了。
所以在建立考核體系的時候，我主張首先要建立管理者的考核意識，提高管理者的考核技能。
具體做法:
1.建立簡單的工作計劃和目標表，按月填寫。確保員工能在15分鐘內完成表格。
2、月度運營考核項目，具體為:
第壹個月
a、首先請公司總經理填寫本月工作重點，5-8項，同時列出月度目標(針對重點，即達到什麽程度)。
b、部門經理開會後，由總經理主持，現場分發總經理列出的公司級重點和目標，現場填寫各部門經理的重點和目標，由總經理審核。大家可以壹個壹個參與討論，地點要確定；
c、HR會主持各業務部門的目標分解會，壹個壹個來，召開會議。程序如上，最後要確定每個人的工作重點和目標。
第二個月
壹、請全體員工寫壹份總結，做自我評價，根據上月的工作重點和目標完成情況。
b、請總經理對上月工作重點完成情況進行評估，並列出下月工作重點和目標。
c、部門經理會議，請各部門經理自我評價；然後討論確定下個月的工作重點和目標；
d、請總經理對部門經理的自我評價進行評分，並與每位經理面談，確定考核結果。
e、邀請員工進行自我評價，由各業務部門經理進行評價。
f、召開部門績效考核溝通會，HR參加，重點討論部門經理如何考核？如何溝通？記錄要點，針對流程中的偏差與部門經理溝通，要求其調整。要點:很多經理上來打分，結果是礙於面子，經理會給個差不多的分數，所以考核結果沒有意義。保證管理者評價準確性的最好方法是要求員工為每個方案列出證據，並要求管理者對證據進行打分，這往往能讓管理者意識到應該客觀評價而不是主觀打分。
g、確定考核結果並公布，但不與其他因素掛鉤(因為大部分第壹個月都有這樣那樣的問題，掛鉤的話需要平衡評分)，但要明確，如果不按時提交總結和計劃，工資會延遲(什麽時候提交，什麽時候發)。
第三個月
持續第二個月的過程，但需要註意的重點是:
a、有些目標是可以量化的，所以應該盡量量化。
b、如果業務部門經理評分合理，與員工溝通順暢，那麽HR可以不參加部門考核會，但反正也不行，就繼續參加，直到對方沒有問題。
c、成績不掛鉤。
第四個月
繼續第三個月的過程，需要註意的重點。
壹、為了評估的公平性，許多部門和員工已經開始主動量化指標。這時候我們最好提供技術支持，約好老板、VP以及相關數據管理部門，盡可能準確的預估目標；
b、部門經理面試水平有所提高，但需要系統提高。最好的辦法是組織壹次績效面試培訓，明確面試流程和重點，明確面試目標。
c、先從績效工資說起。
總結:第壹階段的結果
a、老板和各級管理者都建立了目標分解意識和工作重心意識；
b，已經開始走考核流程了，雖然剛開始不專業，但是逐漸專業了，看起來是這樣的。
c，HR對業務有了新的全面認識，便於下壹步的目標管理。
幾個誤區，提醒大家，這樣做會適得其反:
1，我開始做績效考核體系。結果大家都在研究考核制度。大家沒完沒了地討論考核細則，紙上談兵。他們被迫拿鑒定表，結果大家都不願意幹了。
2.入職的時候弄個KPI。很多時候，不僅部門經理和員工暈，HR自己也被KPI暈。讓部門經理和員工寫KPI，相當於讓壹個初中生參加高考。除非特別優秀，否則可能是對的。其他人可能就沒救了。時間長了，部門經理會覺得形式主義；
3.人力資源部不參與部門績效面試流程。不去，永遠不知道系裏在評什麽。不知道業務部經理是怎麽想的？
4.過分強調數據化，有些項目可以量化，有些則不行。對於那些難以量化的，直接用項目法會更好。