作為壹個有營銷經驗的財務人員，我要考慮的是營銷和會計。下面是我給大家帶來的關於營銷中如何管理成本的知識。歡迎閱讀。
首先，相聲的成本
企業的成本是保密的、神秘的，我們先花點時間試著說說成本。
成本是壹個盒子，什麽都可以放進去。
常說的成本改進、成本管理、成本意識、降本增效、成本競爭力、成本是企業盈利的基礎等等。成本到底是什麽？費用既保密又神秘。其實成本是壹個籃子，什麽都可以往裏面放，只要合理。因此，簡而言之，成本是業務觸發它並在價值中反映它。
如果管理者重視成本，應具備以下成本理念:①創建激勵機制，促進成本持續改進；②營造重視成本、促進優化的公司氛圍；③搭建信息平臺，使成本數據高效透明；④建立完整的物流成本體系，全面控制成本。
我們說這是設計好的，就是源碼控制很關鍵；成本是生產的制造能力的體現；成本是管理的體現，做事要用心；成本可以創造價值，並以價值最大化為導向。
業務觸發成本
成本發生就會有商業理性。從基層管理者的角度來看，可能會說這個成本是合理的，是與業務(管理活動)相關的，但是在把這個業務成本報告給高層之後，高層會考慮這些業務是不是都有必要，哪些業務可以從戰略層面砍掉。
有壹種成本法叫ABC，意思是作業成本法，意思是基於業務(管理活動)的成本。姑且稱之為“作業成本法”，將成本與業務聯系起來。原理並不深刻，關鍵看數據分析的能力是否支持決策。
比如米塔爾阿塞洛的降本增效是長久的，因為他有壹個有價值的評價體系的支撐。每個企業都要降低成本，所以每個企業都有財務數據的支撐。即銷售背後有成本分析支持銷售定價，也決定銷售策略的制定；采購的背後有成本分析來支持供應商的分類和物料替代，也決定了最終采購策略的制定。
商業和成本的撲克理論
如果通過全面削減成本來提高成本；或者節衣縮食，開源節流，采取嚴格的標準，都是沒有效果和力度的，是不可持續的，會反彈的，因為還是那麽多人，所謂的“定費”還是剛性的，治標不治本。
實際上，在提高成本方面，還不如機構重組有效有力。提高成本最難做的壹件事就是重組精簡機構，這涉及到部門的利益，也是企業降低成本的關鍵點。如何精簡機構？如何降低管理成本？事實上，如果對機構進行重組和精簡，降低成本的效果和力度是很大的。
在企業總部層面，如果要推動組織優化，不需要討論多少個部門變成幾個部門，而是請告訴每個部門妳有哪些業務模塊。然後業務模塊就像撲克牌壹樣，清晰的羅列排列，相似的變直，相同的成對。所謂“部門”，無非是按照領導的喜好，把類似的業務模塊放到壹個組織上，稱為某個部門，重新安排，合署辦公或者合並；人們稱之為“洗牌”。比如原來的運營部和改善部可以吸收合並到系統運營改善部或者合署辦公。再比如重復財務記賬，可以集中在財務享受中心。既簡化了人員，又減少了重復業務，自然會提高成本。
成本構成決定企業壽命。
每個企業和人壹樣，都會有不同的成本構成，這是由地理位置、產品定位、技術、規模、管理機制等不同因素造成的。我們所說的把脈企業或者成本體檢，主要是看這些因素對成本的影響。和別人體檢壹樣，妳有感冒、糖尿病或者絕癥嗎？生病了就要對癥下藥。這藥就是成本管理。體質好，底子厚，病好了會快；體質差，先天不足，恢復慢。其實上面說的組織結構調整屬於壹種“脫胎換骨”，改變成本構成。
盲目擴張是最大的成本浪費。
就說失敗案例吧。以鋼鐵企業和房地產企業為例。
WISCO的資產投資項目包括鄂鋼、柳鋼、昆鋼和防城港項目，非鋼產業擴張以及在澳大利亞和巴西的低品位礦山投資。這些投資都以虧損或投資失敗告終。幸運的是，WISCO新老板馬國強上任後進行了“自我救贖”，提出了“開源節流”降本增效的措施，以應對嚴峻的形勢。
寶鋼的資產投資項目為“羅布特梅、八廣魯南”，分別為羅京鋼廠(原上海鋼鐵三廠)、不銹鋼公司(原上海鋼鐵壹廠)、特鋼公司(原上海鋼鐵五廠)、梅山鋼鐵公司(南京梅山鋼廠)、新疆八壹鋼廠、廣東韶鋼、煙臺蘆苞鋼廠、南通鋼廠。數百億美元將會下跌，所有這些都將以虧損或關閉而告終。好在寶鋼在湛江又建了壹個大鋼廠，叫湛江鋼鐵。
企業要經過多少年的節衣縮食，開源節流，才能彌補這幾百億投資帶來的損失？所以應該說盲目擴張是最大的成本浪費，影響企業壽命。
再說說房企。前兩年，房地產企業盲目舉債，甚至高息貸款建房。但現狀是二三線城市的房子賣不出去。這些房企要支付高額利息，沒有收入，資金周轉不靈。最後只能用資產或者凈資產抵押；甚至資不抵債，破產。
對外包的理解
我們知道，在供應鏈成本控制中，非主營業務可以外包，以集中專業力量，降低成本。其實壹切都可以外包！只要妳真正了解外包業務的風險，以及妳的控制能力，到這個程度，什麽都可以外包。
第二，營銷和成本
事實上，企業內部挖潛降本的速度和效果都沒有購銷快。
比如產品差異化對利潤的貢獻遠大於內部成本降低。差異化體現在技術、效率、品牌、質量、服務、規模上。差異化就是減少競爭，找到藍海。沒有差異化就意味著競爭。紅海消失了。所謂“退潮了才知道誰在裸泳”。在市場好，供不應求的情況下，營銷可以理解為企業利潤的第壹來源。壹般理解，內部降本是企業管理的最後壹根稻草。
正是因為市場不會壹直繁榮，產品不會差異化，大部分都沒有差異化，所以需要從內部挖潛，也就是成本控制，這是企業軟實力的體現。我們以營銷的成本控制為例。
成本、營銷和利潤之間的關系
企業從原材料的投入開始，加上勞動力和管理的投入，從而形成半成品成本，最終成為成品成本，通過銷售的實現來實現企業價值，這就是利潤的基本邏輯。
營銷業務模塊和成本優化
應該說營銷的成本比其他業務更合理，也就是非常必要，但是“互聯網加營銷”的模式會重塑營銷的成本。
基本上市場部的業務模塊可以分為營銷管理、產品銷售、市場開發、渠道管理、品牌管理、用戶分析、市場分析、售後服務等等。
從機構整合優化的角度來看，很多營銷部門的業務模塊成本優化空間有限，但如果受到“互聯網加營銷”的影響，就會發生很大的變化。因為大數據帶來的效率優勢，營業部會有多余的機構和人員，部分崗位會消失，從而實現成本提升。
“互聯網加營銷”的雲商模式基本包括電商、物流、物資、金融、大數據平臺五大板塊。如果成立，網絡可以代替人的工作。比如傳統的用戶分析、市場分析、營銷管理、市場開發等業務，網絡可以代替妳幫妳完成！因此，這些業務模塊的人員和機構將大大精簡；
客服方面，由於用戶更喜歡面對面與真人打交道，而不是冷冰冰的電腦，所以“互聯網加營銷”的雲商業模式成功建立後，客服模塊會更加鞏固。因此，“互聯網加營銷”的雲商業模式對營銷系統成本的優化和提升是顯而易見的。
營銷的成本導向
如果營銷產品和用戶能體現成本導向，那將是壹個成本管理水平的最佳體現。但是，很少有企業去做。比如國內很多大型鋼企的銷售部門。
首先:如果需要對鋼種和品種進行分類，成本沒有或者都是理論值。所以這根本不是“成本觸發”的考慮。因為妳是在降低成本，提高效率，所以效率部分必須體現在戰略定價上。其次，這些鋼鐵企業的產品，根據產量和領導拍板，大多分為戰略用戶和普通用戶；把產品分為獨特產品、領先產品等等是不科學的，與成本因素無關，這種劃分與成本也沒有很好的關聯。
營銷和戰略定價
首先，經濟學中戰略定價的核心是市場中的每個人都不願意支付相同的價格。如果妳付出了妳的代價，說明妳的產品真的很牛逼。比如衣服為什麽不能50元賣，而是500元賣？。現實是有的人對價格敏感，有的人對價格不敏感。我們銷售人員對此很熟悉。關鍵是我們能否給那些對價格不敏感的人更高的價格，給那些對價格敏感的人更低的價格。我們需要了解客戶的財務狀況。
其次看價格和成本，價格制定與成本、市場、用戶、政策等有關。用或不用成本來定價是另壹回事，但定價必須有成本作為參考；因為用戶可以討價還價，討價還價就是人自我滿足的過程。所以底線是什麽，必須有成本數據支撐。另外，營銷要投入壹定的量，這樣才能把客戶綁在壹起，創造高轉化條件，彼此很難分開。比如離婚很容易，但是有錢人或者有孩子的夫妻，轉換條件成本很高，離婚很難，也需要成本分析。
最後，管理者關心的盈虧平衡點分析，本質上是數量、價格、成本的分析，什麽樣的數量、成本、售價才能盈利。
管理者應註意的幾個問題？
管理者面臨的挑戰性問題不是如何成功，而是如何繼續成功。
1.如何分析客戶、銷售渠道、產品線的成本和利潤，從而有效確定銷售策略？
2.如何在保證公司預期利潤的前提下，設計和控制新產品的成本？如何逐步降低現有產品生產中材料、人工等資源的消耗成本，逐步提高產量，降低制造成本？
3.分析產品線的成本和盈利能力，看是繼續生產還是減產甚至停產；備件和服務是自產還是外購更好；產品的邊際貢獻是多少？
4、如何設計壹個好的企業成本控制體系，逐步達到行業績效的最佳水平？
5.如何消除非增值活動，改善營銷、生產、服務等業務流程？
6.如何從生命周期和價值鏈流程對產品進行準確的報價和定價？
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