成功人士小故事1:金保琪·金保琪，42歲，在德國獲得MBA學位，在美國生活了3年。從1996回國後，在英國多米諾噴墨公司擔任中國北區總經理，從1999在四通李芳信息技術有限公司擔任常務副總經理。
精力充沛、工作起來像“絕望的三郎太”的金保琪，被下屬和朋友們稱為互聯網行業的“第壹職業經理人”。他的演講應該是自信而堅定的。這可能是壹個職業經理人能夠把握自己的現在和未來的特點。成熟穩重的背後，是不斷求新求變的冒險精神。
回顧他的職業生涯，金保琪說，許多人害怕失敗，因為他們必須承擔責任。這種心理很難振作起來東山再起。這些年來，他去過很多地方，換過很多工作。很重要的壹點是，他輸不起。這是壹種包容，也是壹種磨煉。
畢業後，金保琪來到了當時中國改革開放的前沿——深圳。他沒有從事技術工作，而是做銷售和管理。去德國是壹個非常偶然的機會。那時，他壹句德語也不會說。當他走出機場時，他只能呆著。他去商店買東西，都要看包裝紙上的圖形。壹個朋友問他:“妳不怕嗎？”
不怕失敗，他走了那麽多地方，要開始壹個新的地方很難。當他離開德國去美國時，金保琪寫了壹首詩並在報紙上發表以表達他的決心。有兩句話:水手要揚帆，男子漢要迎著風浪。正是在這種英雄心態下，他穿越大西洋，漂流到了另壹個陌生的國度。
金保琪把他的狀態比作爬山。當妳爬山的時候，妳還有力氣，還有興趣，會壹直往前爬。每當他進入低潮時，都會對自己說:“這是上帝在考驗我，我的韌性讓我走出了低潮，不斷進步。”
在國外七年，學習的日子很苦很累。讓金保琪頭疼的是，他不能從德語的壹個單詞快速掌握德語，他還得攻讀德語碩士學位。學了壹年德語後，他參加了PNBS語言考試。當時主持口試的德國教授問他:“妳能適應從中國來到德國嗎？妳不覺得風險很大嗎？”金保琪回答說，只有在壓力下才能取得進展。如果妳害怕風險，妳就不能承受失敗，妳就永遠不會在事業上有所成就。幾經痛苦的選擇，金保琪做出了壹個重要的決定，那就是放棄攻讀德語學位，轉而攻讀英語MBA。在德國，他開始準備托福，然後轉學到美國辦的學校讀碩士，用49個月完成了MBA。
去美國後，金保琪壹直在壹家小公司工作，這大大提高了他的能力和視野。美國市場做的很好，食品銷售市場做到了同樣的產品，同樣的價格，同樣的管理模式。這種大規模的管理降低了成本，實際上是綜合資源的大規模使用，對他的工作有很大的啟示。
三年後，他毅然回國。中國的空間很大，他相信回國會有更好的發展。
成功人士小故事二:李東生企業發展到壹定階段，更要註重協同效應，享受內部資源。企業管理的“山頭主義”會阻礙這種發展。我們壹直避免這種傾向，但另壹方面，在TCL的成長中，也不能簡單地消極看待企業“附庸”的現象。從積極的角度來看，支撐TCL成長的壹個重要因素是企業家精神。
在經歷了“最難熬的2005年”之後，3月的三亞亞龍灣，陽光明媚，TCL集團董事長李東生攜新婚妻子在“TCL高爾夫精英賽”上公開亮相，這對於李東生來說是壹個相當輕松的時刻。"許多朋友兩年沒見面了。"李東生說。這兩年，他給人的印象是“沈默兩年”。
初嘗國際化成功，手機公司走出困難階段，成立財務公司獲批，平板電視領域順利滲透，符合廣東經濟戰略&；mdash& ampmdash在李東生眼裏，“最困難的時候已經過去了”。
“務實低調，公事公辦”壹直是李東生給外界的整體印象。這兩年，“國際化”的命題給李東生和TCL帶來了前所未有的挑戰和困難。
然而，隨著TCL更加國際化，這些也在發生微妙的變化。在接受《第壹財經日報》記者采訪時，李東生的新婚妻子，公關行業經驗豐富，壹直陪伴在她身邊，偶爾提醒她。
壹個更加國際化的TCL本身需要改變很多:從結合國家發展戰略到註重市場形象；從加強企業的制度化建設到開辟更大的資金渠道，等等。李東生也在摸索。
海外銷售額超過50%，這個結構不會改變。
《第壹財經日報》:TCL在國際化方面的表現非常顯著，尤其是在海外市場？
TCL在海外區域市場的表現如何？
李東生:海外市場有兩層含義，壹是海外業務收入占總收入的比重，二是企業產品出口的增長。出口和海外銷售不是壹回事。
2005年，TCL海外銷售收入增長超過50%。海外銷售占TCL總銷售收入的565，438+0%以上，這在TCL的發展歷史上還是第壹次，而且是在國內銷售保持穩定增長的情況下實現的。去年TCL銷售收入增長超過6543.8+00億元，其中海外增長更快，出口增長達到465.438+0%左右，海外工廠也促進了零部件出口。
海外增長較快的主要原因是去年的兩次國際並購，由於這兩個市場(歐洲和美國)的增幅比較大，在原來比較大的基礎上顯著提高了我們海外市場的增幅，實現了飛躍。
銷售收入的結構變化標誌著TCL進入了壹個重要階段。在電子行業，成功的企業都是國際化企業，大部分企業的海外銷售額大於國內銷售額。TCL用了壹年時間實現了這個目標。我相信這個基本結構以後不會再變了。如果有調整，海外銷售占比會繼續穩定增長，整個企業的銷售結構不會有大的變化。
《第壹財經日報》:基於這樣的基本架構，TCL的市場戰略和戰術會有怎樣的變化？2月份公司組織架構調整的目的是什麽？
李東生:目前我們國際化戰略的整個體系是比較完整的，包括彩電和手機，都在香港上市。
今年，集團調整了組織結構，以提高管理效率，減少環節，加快速度，降低運營成本。除了手機和彩電，集團直接管理的企業或業務部門不到20家。所以中間沒有必要保留總部這個管理層級，這也是企業通過壹段時間的運作總結出來的更高效的管理架構。
另外，業務總部的撤銷對整個業務的運營影響不大。集團下的業務總部組織相對精簡。裁撤後，總部的管理職能將與集團的管理職能合並，其他職能和管理職責將下放給企業和事業部。這樣集團內兩家上市公司以外的企業將減少壹個管理層級，有利於提高效率，對國際化戰略有積極幫助。
經過這樣的調整，手機和彩電這兩家國際化企業的經營目標更加明確，授權也更加充分。這兩個項目的公司治理結構也準備做壹些調整。目標是建立現代企業制度，讓董事會和管理層的職能更加清晰的分離，在企業內部建立更加有效的管理體系，這也將直接幫助我們提升國際化能力。比如TTE現在正在委托壹家大型的國際公司做壹個新的全球ERP系統，將TTE原有的國內業務系統和湯姆遜原有的海外業務系統進行整合，形成壹個真正有效的平臺來支持全球運營。不能簡單地反對“諸侯”
《第壹財經日報》:TCL通過取消業務總部等壹系列調整，給外界壹種更“附庸”的印象。這與國際化所要求的制度化、強有力的管理相矛盾嗎？
李東生:企業發展到壹定階段，應該更加註重協同效應，享受企業內部資源，但企業管理的“山頭主義”會阻礙這種發展。我們的企業文化壹直避免這種傾向。
但另壹方面，在TCL的成長中，我們也不能簡單地消極看待企業“附庸”的現象。從積極的角度來看，支撐TCL成長的壹個重要因素是企業家精神。我們強調的企業家精神，就是企業的管理團隊能夠主動承擔責任，以企業主人的心態和精神應對各方面的競爭和挑戰。其實這是企業競爭力很重要的壹點。
目前中國的企業不同於成熟的大企業，還處於不斷發展的階段。在過去的發展中，我們所做的壹是抓住發展機遇，二是加強應對市場和產業環境變化的能力。企業應對變化的速度和效率壹直是競爭力的基礎。這些因素是我們應該保持的，而要保持這些因素，企業管理者就要有企業家精神。
我們必須在建立和完善企業理念和文化方面取得平衡。壹方面，企業需要依靠制度來建立規範的管理。從理論上講，任何企業的崗位都不應該受到人員流動的太大影響，這是企業管理追求的目標。另壹方面，在企業管理中，特別是在現階段的中國企業中，我們應該繼續保持企業家精神，主動承擔責任，主動捕捉市場機會，對競爭環境的變化做出快速反應，並采取行動，把企業事務當作我們自己的事業，而不是壹種用人觀念。這種“企業家精神”具體指的是對董事會批準的工資和商業計劃負責。
TCL的企業結構決定了我們可以培養這種心態，因為我們的管理團隊大部分都是企業的股東，他們也應該很容易保持這種心態，應該積極引導。當然，這種心態的負面作用是容易滋生以個人為中心的經營，更容易形成“小圈子”，即個人在管理上過度追求分權和自由，不願意接受監督，不習慣按規則辦事的現象。
這些都要在企業文化中克服，但不能簡單地反對“諸侯文化”。壹切按照國外成熟大企業的規則來做是不現實的。
財務公司申請了6年。
《第壹財經日報》:前段時間，TCL和東亞銀行成立了財務公司。主要目的是什麽？
李東生:與東亞銀行成立財務公司是TCL多年的目標。當企業發展到壹定規模後，就需要壹個組織來管理其內部的財務資源，能夠更好地利用各種財務工具和手段來管理資源。
之前我們主要是通過財務結算中心進行管理，但是財務結算中心目前在我國相關金融體系中並沒有明確的法律地位，而財務公司有明確的法律地位，它有很多可操作的金融工具和手段。
然而，自20世紀60年代以來，企業財務公司的審批壹直受到嚴格控制。其實我們申請成立財務公司已經六年了。我們在1998提出成立財務公司，1999正式申請，2005年底獲批。
東亞銀行的入股也是符合國家金融政策的要求。為規範財務公司管理，提高抗風險能力，銀監會建議，法人財務公司最好邀請有金融背景的投資者參與。因此，我們邀請了東亞銀行。東亞銀行跟我們有很多業務合作，他比較看好我們公司未來的發展前景。他們壹跟東亞銀行商量，馬上就同意了。後來手續也很順利。非常感謝您的支持。
《第壹財經日報》:TCL在深圳巨龍光電的項目上投資了多少？
李東生:去年無論是歐洲市場、美國市場還是中國市場，平板電視的增長都非常快，這使得我們現在的彩電企業面臨壹個很大的問題:挑戰和機遇。
我們都要考慮未來的發展，如何在平板業務上抓住這個機會，加快自己的發展，如何在平板業務上創造新的競爭力。有鑒於此，作為彩電廠商，應該積極考慮參與前端和平板器件。
我們的幾個制造商形成了聚龍工程公司的重點。壹個是參與平板行業，可以幫助我們進行技術開發。很多彩電技術在平板顯示技術和模組技術的發展階段可能都要進行整合。這項技術必須是模塊化的，即使是在顯示屏上。
彩電企業的優勢在於我們對市場和消費者的要求有清晰的認識，並且能夠有效地將這些信息反饋到前端。如果能形成互動，技術發展會更快，更適合消費者的需求。
此外，平板的供應也是壹個大問題。當供應充足時，價格會很快貶值。當供給相對短缺時，價格穩定，供給變得短缺和緊張。所以如果妳控制不了那個資源，就沒有深度合作&；mdash& ampmdash可能是資本的合作，也可能是戰略聯盟&；mdash& ampmdash很難有穩定的器件供應，也很難把握價格的變化，這對彩電廠的經營也是壹個很大的風險。
基於這兩點，我們會考慮是否更積極地參與前端平板顯示這壹關鍵器件的業務。
此外，另壹個關鍵設備是芯片。另壹種形式的平板需要壹些非常有效的芯片來驅動和解碼。這種芯片也是平板彩電的核心競爭力。所以在這兩個方面，TCL持續介入。
賣出國際電工，投資者會認為TCL是理性的。
《第壹財經日報》:前段時間妳賣了國際電工和智能建築兩個項目，然後把錢投到了多媒體。感覺妳把盈利的項目賣了，然後增持了TTE和相關合資公司的股份，其實是虧損的。投資者也有這種觀點。妳做這個決定的時候是如何說服自己、投資人和壹些原創創業者的？
李東生:出售國際電氣業務實際上是另壹種形式的產業重組。就TCL而言，要根據企業現階段的發展來考慮資源和配置。在以彩電為代表的多媒體電子、移動通信、計算機、家用電器等領域形成了較強的競爭力。在未來，這些產品之間的技術、市場、客戶有了更好的互動，或許可以壹起衍生出很多技術和產品，這是我們無法放棄的。而我們未來要發展的這種企業是需要投資的，這種資源是有限的。在這種情況下，適當收縮戰線，集中資源，是大多數企業遇到困難時都會采取的做法。
經過10多年的高速增長，TCL從未出現過嚴重的萎縮。國際電工業務的出售，表明我們已經開始對行業進行認真的收縮和重組。從這個角度來看，投資者會認可TCL已經理性，管理上了壹個新臺階，會考慮進與退，放松。
此外，從交易本身來看，我認為這是壹次巨大的成功。無論是資產的溢價，還是利潤的市盈率，都賣得很好。這個行業利潤沒有錯，但是這個行業年銷售額在5億元以上，年利潤在5000萬元左右。從TCL的經營占比來看，影響相對較小。但是我們賣的價格是6543.8+0.6億多，收的是現金。就這個銷售價格而言，已經是中國企業國際並購重組中非常成功的案例。就我看到的交易案例來看，似乎沒有壹個項目能賣這麽好的價錢。
困難時期已經過去了。
《第壹財經日報》:請簡要概括壹下TCL目前的狀態以及對它的評價。其發展預期如何？
李東生:我無法預測發展，這是法律不允許的。我就不說不該說的了。TCL經歷了國際化重組初期最艱難的階段，也經歷了移動通信行業調整最艱難的階段。今年國際化經營和各項業務發展會有很多困難。但是和2005年相比，我覺得困難的時候已經過去了。我們必須全力以赴面對新的困難和挑戰。我們相信，整個商業形勢將從2006年和去年的低谷中回升。
《第壹財經日報》:國際化的融合正在興起嗎？
李東生:包括國際化，包括剛才提到的移動通信。其實去年我們虧了很多，移動通信占了很重要的比重，比國際化帶來的虧還多。今年，這兩項業務都將增長。
小背景
TCL集團董事長兼總裁李東生，1957年出生於廣東惠州，1985年畢業於華南理工大學無線電系，1993年初任TCL通訊設備公司總經理，1996年末任TCL電子公司總經理，TCL集團董事長兼總裁。
在企業文化方面，李東生喜歡講“道無壹技之長”。所謂“道”就是壹個* * *壹樣的目標。每個人都很容易圍繞壹個共同的願景和目標努力工作。這壹點體現在挖人和留人的方式上。
李東生在家電行業也被稱為資本運作大師。
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