來自中國工程機械協會的信息顯示，目前工程機械行業從業人員超過30萬人，科技人員3.3萬人，壹線專業技術人員約1.7萬人。在中國工程機械行業的采訪中，很多企業都談到了各類人才的缺乏。
打造世界民族品牌，任何壹個環節都離不開人才。對於充滿競爭和挑戰的工程機械行業來說，更是如此。
創造最大的人才成長空間。
管理學中的“塘魚關系”是指養魚的空間大，魚就會長得快。解讀中聯重科董事長詹純新，會發現“中聯重科不斷打破舊的桎梏，是為了最大限度地解放生產力，讓更多的人才脫穎而出。”
近年來，中聯重工壹直在不斷創新機制和體制:當研究院體制阻礙科技成果轉化時，開始嘗試科技產業化；當面對舊體制的束縛時，開始進行股份制改革；當企業戰略與運營不匹配時，流程再造就開始了；當國際市場日益崛起時，企業開始全方位地與國際市場接軌...
何山智能從誕生之日起就與人才緊密結合，在發展中通過產學研結合培養了大量復合型人才。
智能機械股份有限公司總經理彭表示，壹方面，依托學校、科研院所的博士、碩士導師和不斷更新的博士、碩士群體，為企業的基礎性、前瞻性研究奠定了人才基礎，這是其他企業難以具備的；另壹方面，在學校和公司雙重環境的影響下，學生得到了理論上的培養，獲得了成長為復合型人才的實踐機會。許多人畢業後留在了何山智能，成長為主要的技術力量和新的管理軍隊。
何山智能機械股份有限公司董事長何清華說:“不僅自主創新的關鍵是人，對創建品牌企業的要求也更高。”
來自柳工管理層的理念是，有了人才，地球上任何奇跡都可以創造。柳工股份有限公司總裁安說，在柳工，“外國人”可以擔任副總裁，柳工在國內外的分公司都在放眼全球招聘人才。
上海三壹科技學院院長劉錦江，原是壹家挖掘機廠的總工程師。加入三壹後，他的研發和創造領域從原來的150噸履帶吊變成了400噸、900噸和1.600噸履帶吊。劉錦江說:“這是我以前從來不敢想的事情……”
培養肩負自主創新責任的專門人才
有人說三壹的人才有“陽澄湖”效應。江蘇陽澄湖產的大閘蟹是螃蟹中的極品，吃螃蟹的人幾乎不用看。螃蟹的售價會因為“陽澄湖產品”而翻倍。把三壹員工比作“陽澄湖大閘蟹”，是說三壹員工在業內“吃香”，不僅是因為螃蟹質量好，還因為它們來自三壹的“陽澄湖”。
雖然業內人士並不認為三壹員工和陽澄湖大閘蟹的效果是準確的，但向和易小剛確實是三壹重工的“重量級”人才。
三壹集團CEO向被福布斯富豪榜稱為“打工皇帝”。在三壹，他只是經營者，不是股東。他在業內引起關註和爭議的主要原因是他在徐工合並案中的強勢介入-
2005年6月5438+10月，凱雷公司從30多家國內外企業中中標徐工，宣布等額出資20.69億美元購買徐工機械82.11%股份，另外兩筆6000萬美元的增量投資將陸續註入徐工機械。最終，合資公司凱雷徐工擁有徐工機械85%的股份。知道這壹點後，項在他的博客上發表了十多篇文章。徐工合並擱淺，項壹戰成名...
壹位企業負責人曾對記者表示，我們當時也想過就此事發表看法，但由於種種原因，也礙於行業面子，最終沒有像向那樣站出來堅定表態。
在幾天前的壹次采訪中，徐工的合並案再次被提起。三壹重工副總裁何振林說:“與有著100多年歷史的國外企業相比，中國工程機械行業的經營戰略還很幼稚...如果龍頭企業賣20多億，整個工程機械行業值多少錢？我們不得不說。”
易小剛，1995，也曾是北京自動化研究所所長。在三壹的邀請下，他作為技術合作夥伴開始接觸混凝土泵。他最初的設計是壹個可以旋轉90度的閥門，而不是不同的管道——這是三壹重工的第壹個專利。然後他設計了型號為60A的三壹混凝土拖泵。後來，他脫離了北京原有的壹切舒適生活，進入了三壹在長沙的工棚。
讓他印象深刻的是，406米高的國際金融中心施工，混凝土還沒送到200米，三壹的泵就送不出來了。他當時說:“問題出在管道的密封上，而不是泵。”於是，在現場，他換了配件，又讓泵車工作了...
易小剛是那種對理想和未來著迷的人。想到壹個差點功虧壹簣的科研項目，他當著眾人的面紅了眼眶，聲音突然停了下來。但說到責任，易小剛卻異常興奮——“工程機械行業是中國現代化的薄弱環節，十幾億人口的泱泱大國不可能進口現代化！”
“我們致力於用高科技改造和振興裝備工業，將其提升到世界壹流水平。這既是企業發展的戰略機遇，也是中國現代企業應該肩負的歷史責任。”易小剛說。
業內專家表示，在中聯重科、柳工、徐工，已經形成了穩固的人才聚集效應；詹純新、何清華、曾廣安等人也在工程機械行業承擔了更多的使命。
彌補專業化的差距
如果說摩托羅拉對世界的貢獻不是手機，那應該是壹個叫做“六個適馬”的質量提升過程。1986壹個叫blll smith的工程師向當時的CEO Robert galvin兜售壹個計劃，那就是努力做出壹個無錯率99.9997%的完美產品。這是壹個壹絲不茍、有條不紊的流程管理系統。從廣義上講，“六適馬”表達了壹種提倡對商業問題進行準確和預測性思考的方法。
柳工將這種在世界工業文明中得到認可的模式引入企業。記者在每天下線20輛車的裝載機裝配車間看到，企業的管理層已經悄然發生變化。總經理安說，最明顯的變化是質量和訂單。
六個適馬的主要倡導者、柳工總裁助理黃敏表示，企業可以提高各個流程的運作效率和效果，降低出錯率和故障率，讓員工隊伍更加專業化。
湖南何山智能機械有限公司董事長何慶華對中國工程機械企業與國外同行業企業進行了認真的比較，認為中國工程機械企業最大的差距是“專業化”。何清華說，我們還是需要更多的專業人才，我們也需要更多的專業精神。
讓何清華印象特別深刻的是壹家生產發動機曲軸的韓國公司。那家企業，老板只有三個技術員，但他們的專業化水平很高，生產的產品幾十年來沒有出壹個質量問題。這種高度的專業化贏得了世界各地工程機械大廠的尊重，產品爭相訂購，往往供不應求。
為了提高專業化水平，安徽合力的崗位培訓提出了“做什麽學什麽”“缺什麽補什麽”。目前，28.9%的壹線員工持有高級工程師職業資格證書，符合關鍵崗位持證上崗的要求。在變速箱生產車間，壹名工人熟練地將核心部件裝進箱子裏，才告訴記者，她在這個崗位上幹了十幾年。
為了提高專業化水平，山推不斷組織壹線員工和管理人員參加沃爾沃、豐田等國外同行業龍頭企業的現場培訓，提高員工的技術水平。在代表世界級技能水平的全小松奧林匹克焊接技能大賽中，“徒弟”接連超越“師傅”，2005年，推山手馮勇獲得世界第二名。2007年，高山推手魏立新再次獲得世界第壹。讓日本制造業專家用新的眼光看待中國工人。
新聞背景:
工程機械行業管理的歷史演變
新華網北京4月25日電題:新聞背景:工程機械行業管理的歷史沿革。
記者常誌鵬
1961年4月，第壹機械工業部工程機械管理局正式成立，簡稱“五局”，負責全國工程機械行業的發展規劃和生產管理。到1978，壹機部直屬企業由4家發展到14家，集中行業企業由40多家發展到380家，工程機械專業、科研院所和高校國家級測試檢測中心發展到28家，形成了中國工程機械工業體系。
1978年8月，第壹機械部和當時的國家建委將行業內的挖掘機械、壓路機、打樁機械、混凝土機械等產品從第壹機械部劃歸國家建委歸口管理，60家相應企業也劃歸國家建委管理。
1985年，國家計委根據國務院機構改革意見更名為機械工業部，組織建設部、交通部、鐵道部、林業部、水電部、兵器部、工程兵成立了10機械行業大型行業管理規劃辦公室，其中包括全國工程機械行業大型行業規劃管理辦公室，統籌規劃工程機械行業的發展。
1998根據九屆全國人大壹次會議批準的國務院機構改革方案，機械工業部改組為國家機械工業局，是國家經貿委主管機械工業的行政機構。同時，取消了建設部對工程機械的管理職能，結束了工程機械行業由兩個部委分管的狀態。
2002年4月，根據原國家經貿委關於工程機械和工程機械兩個協會合並的批復，中國工程機械協會和中國工程機械工業協會合並，更名為中國工程機械工業協會。
工程機械行業的發展
新華網北京4月26日電題:新聞背景:工程機械行業發展。
記者常誌鵬
中國工程機械行業1961成立時，只有4家中央直屬企業和20家集中企業，職工21772人，工業總產值2.8億元。主要產品產量為4764臺，零部件產量為4.73萬噸。1978改革開放前，包括專用件在內的工業企業380家，固定資產35億元，凈值175億元，工業總產值188億元，毛利4.6億元，職工18萬人。
改革開放以來，隨著我國國民經濟和基礎設施建設的快速發展，促進了工程機械行業的快速發展。截至2007年底，全國共有工程機械生產企業和科研單位2000多家，其中協會會員企業1498家。全行業固定資產凈值270億元，是1978的16倍，產品年銷售額達到2200多億元，是1978的122倍。在全國機械行業中，其規模僅次於汽車、電器、石化行業，排名第四。在國際上，中國已經成為工程機械行業的生產大國。2006年，進出口貿易由長期逆差轉為順差。2007年出口額達87億美元，是進口額的1.76倍。與國際工程機械產品的範圍和口徑相比，2007年總銷售規模僅次於美國，與日本相當，2008年有望超過日本。
2007年世界工程機械企業50強中，中國有9家民族品牌企業。中國年銷售額超過100億元的企業有3家，年銷售額超過6543.8+0億元的企業有27家。生產集中度和品牌知名度不斷提高。
近年來，中國工程機械行業大型國有企業基本完成了公司制和股份制改革，22家企業成為上市公司，現代企業制度不斷完善。科技創新方面，近年來，12項重大技術創新被列入國家“863”計劃實施項目並達到預期驗收標準；每年有70至80種新產品投放市場，新產品產值平均每年達到25%左右；重點企業的研發經費已占銷售額的2%以上，少數企業達到5%的國際先進水平。形成了獨立的新產品研發體系和現代化研發手段，新產品開發周期縮短至壹年左右。