-第壹位贏得世界尊重的中國企業家-
出生於1949，中國科學技術大學工商管理碩士，高級經濟師。1984年任青島冰箱總廠廠長，企業扭虧為盈，年均增長81.6%。張瑞敏被授予“中國管理大師”稱號。從65438到0999，張瑞敏被英國《金融時報》評選為全球最受尊敬的企業家。現任海爾集團董事局主席、海爾集團黨委書記、海爾集團首席執行官。張瑞敏把海爾帶進了世界500強。
高級經濟師，1995中國科學技術大學工商管理碩士，現任海爾集團黨委書記、董事長兼首席執行官。張瑞敏是中共十四大、十五大、十六大代表。2001獲中共全國優秀黨員稱號，中共十六屆中央候補委員。
1998以來，多次受邀哈佛大學、瑞士國際管理學院、哥倫比亞大學、沃頓商學院等世界壹流大學的論壇。1997榮獲《亞洲周刊》頒發的“1997企業家成就獎”，1999被英國《金融時報》評為“全球30位最負盛名的企業家”第26名。2002年9月6日，榮獲聯合之路國際設立的“全球傑出企業領袖獎”和“最佳捐助者獎”，是中國唯壹獲此殊榮的企業家。2003年2月14日，在中國中央電視臺舉辦的“感動中國2002年度人物”評選活動中，成為唯壹獲此殊榮的企業家。
2月26日，在青島舉行的65438+上，海爾集團CEO張瑞敏表示，“這個話題準確表達了海爾的過去、現在和未來。20年是海爾走過的路，6543.8+000億是海爾現在達到的水平，世界海爾是海爾未來必須努力的目標。”
“世界海爾”讓海爾站在了壹個新的起點上。張瑞敏說，總結過去並不是對過去的欣賞和留戀，因為“過去屬於死亡，未來屬於自己”。
經驗:處理好三個關系
“二十年在歷史上是壹瞬間，但就中國尤其是中國而言，已經發生了翻天覆地的變化。整個家電行業從無到有，從小到大，從弱到強。就企業而言，這20年發生了很大的變化。”海爾並沒有成為過去。張瑞敏認為，主要的經驗是在任何時間、任何地點都要處理好三個關系。
“第壹個關系:不作為和有為的關系，不僅對企業，對所有部門，其實都很關鍵。所謂無為，就是企業的價值。它是無形的，但非常重要。如果把企業看成壹個人，那就是壹個人的靈魂。如果把企業比作壹艘船，它就是壹個指南針。”
張瑞敏說，對於企業來說，處理好這個關系並不難，但是做起來就很難了。因為識別無形的價值是非常困難的，從表面現象去把握本質是最困難的。但最難的還不在這裏，因為找到正確的價值觀，產生好的結果之後，還要突破自己，找到新的價值觀，這才是最難最難的。所以中國很多家電企業有時候可以成長的很快，發展的很好，但是過不了幾年就不行了，因為停留在曾經帶來成功的價值觀上，沒有找到新的價值觀。
海爾從創業初期就開始重視質量管理。當時海爾提出了壹個價值觀:次品就是廢品。現在看來這是沒有意義的，但是當時沒有人能提出這樣的價值，因為當時所有的產品都供不應求，為什麽要把質量做到極致？所以沒有人想到這壹點，但是海爾當時想到了，因為海爾要做世界壹流的產品就要保證產品質量，冰箱被砸就是為了支撐這個價值。到1989，很多企業產品不好賣了，因為當時供需已經達到平衡。海爾升級了質量的概念:從狹義的抓產品本身的質量到廣義的質量，延伸到服務。其實從生產線出來的產品質量再好也是不完整的。我們應該把產品質量延伸到用戶家中。當時海爾在國內率先提出星級服務，這個服務平臺在後來的多元化過程中起到了非常重要的作用。
當其他企業也覺得應該重視服務的時候，海爾開始了新的服務理念:為用戶創造需求，滿足用戶的潛在需求，提出“只有淡季，沒有淡季市場”的理念等等。壹個企業的想法，必須根據市場的變化不斷提出新的想法，永遠領先幾步，滿足用戶的需求。
“第二個關系:重點突破和閉環優化的關系。如果第壹種關系提出了企業準確的發展方向和價值觀，那麽怎麽做是個大問題。如何把價值觀變成看得見摸得著的東西？海爾提出要重點突破閉環優化。”
張瑞敏說，所謂重點突破，就是找到壹個能夠拉動整體發展、提升整體水平的突破點。僅僅提高這壹點是不夠的，還要提高整體，這要靠閉環優化。
沒有關鍵的突破，就不可能有發展。另外，如果找到重點突破口後沒有閉環優化，只能壹個人深入或者虎頭蛇尾。要解決這個問題，必須依靠閉環優化。
比如海爾發展的過程中，提出“次品就是廢品”之後應該怎麽做？就是找到關鍵點，很簡單就是卡在最後壹個下線的工序，只要是不符合要求和不合格的產品都不能下線，這個卡不要緊，整條線都停了，有了這個關鍵點，所有的問題壹下子就體現出來了，比如零件的質量，人員的素質，工藝等等，所以整個系統每個環節都是優化的。
國際化也是如此。海爾的理念是“出口創品牌”而不是“出口創匯”，在經營的過程中是逐步遞進的。比如“走出去”戰略分為“走出去”、“走進去”、“向上走”三步，“走出去”只是向海外出口產品；但“進去”要成為本地認可的產品，要進入本地連鎖，本地設計，本地用戶服務；“往上走”就是成為當地知名品牌。所以做的時候每個階段都有重點突破。“走出去”靠的是列而不是橫線。在美國，是被小冰箱打破，其次是洗衣機和空調，最後是整體推廣；“走進去”的突破口是在美國建廠。如果在美國建廠成功，在發達國家建廠不成問題。所以，總有壹個關鍵點，被它的突破所驅動。
“第三個關系:百米沖刺和馬拉松的關系。如果說無為和有為的第壹個關系是確定企業做了正確的事情，然後正確的去做，也就是找到實現目標的路徑，那麽如何正確及時的去做呢？作為企業，就像跑馬拉松壹樣。如果以非常慢的速度跑，永遠無法縮小與國際先進企業的差距。但是如果妳以100米的速度跑，妳就沒有那麽大的力量了。這是速度和耐力的矛盾。”
張瑞敏說，海爾在處理這個問題的時候，定義為每年馬拉松，每天百米沖刺。比如創業第壹年的目標是引進國外先進設備消化先進技術，當年達到9000個產品，把這個目標分解到每天，於是就有了“日清”工作法，海爾就是用這種精神快速消化國外先進技術的。至今仍在執行“日清”工作法，這是海爾的特色，也是非常關鍵和重要的。今年以來，海爾提出的馬拉松就是大客戶、大訂單、高增長率。到年底，海爾已經實現了這個目標，但在這個過程中，海爾每天分解到每個人，每個門店，力爭同行第壹。
感受:發展才是硬道理
回顧20年的創業歷程，張瑞敏學到了很多。他由衷地相信，如果海爾沒有趕上改革開放的大潮，就不會在這個有利時機存在；沒有各級領導的支持，沒有社會各界的幫助和支持，也許會有海爾，但絕對沒有今天的海爾。因為沒有這些支持，海爾可能會失去很多機會；沒有員工及其親屬的奉獻，沒有用戶和股東的支持，就沒有可持續發展的海爾。因為可持續發展需要兩個字:創新，而創新取決於員工的用心和用戶對海爾的認可。
張瑞敏說:“我覺得這是好事。不管這些問題是對是錯，對海爾都是壹個提醒。我們會更好地思考這些問題。‘生於憂患，死於安樂’，企業不可能在壹片贊揚聲中很好地生存。"
發展才是硬道理。這是張瑞敏最大的感受。他認為，如果我們沒有這些發展，我們就沒有資本參與國際競爭。如果我們沒有這些發展，我們就無法回報我們的支持者。如果我們沒有這些發展，我們就不能很好地回應懷疑論者。對查詢的最佳回應是開發。
張瑞敏說，總結過去的目的是把握現在，創造未來。二十年過去了。“未來，海爾的奉獻就是用我們的雙手和我們的心，把我們的民族奉獻給中國人的世界級品牌。”這是海爾的新目標。
參考資料:
/question/1848726.html