VC(風險投資)，為了尋求短期急功近利，只敢投資輕重量的資本創業，導致比特層面(互聯網)幾十年進步很大，原子層面(尖端技術)進步很小。
本書源於作者2012在斯坦福大學講授的壹門關於創業的課程。他的壹個學生布萊克·馬斯特斯做了詳細的筆記，並在學校內外廣泛傳播。作者和他壹起修改筆記，得到這本書“從0到1”。(和牛人建立鏈接，做別人沒做過的事)
工程(技術)問題
面試的時候，作者會問:“妳在哪些重要的問題上有和別人不壹樣的看法？”
他期待的好答案是這樣的:“大多數人相信X，但事實與X相反。”
我們知道兩件事:1。世界註定會不斷變化。變革必須以當今世界為基礎。
進步有兩種形式:
“中國是全球化的壹個例子，它的20年計劃是成為今天的美國。”(個人認為中國是兩種並行的進步，或者說是以前的橫向進步為主，帶動縱向進步。首先要通過復制擴散學習，打好基礎，才能有堅實的基礎縱向發展。)
任何新方法，任何能讓事情更容易完成的方法都是科學技術，這是對科學技術的正確理解。
尼采在《精神錯亂》之前曾寫道:“個人患精神錯亂是很少見的，但對於團體、政黨、國家和時代來說，精神錯亂是很常見的。”
在90年代的互聯網熱潮中，從“磚頭到網絡”的轉型未能達到預期的效果，投資者重新關註磚頭(房地產)和金磚國家(全球化)，導致了又壹次泡沫。
他們的第壹個產品可以讓人們通過PDA轉賬。但那時候PDA還是個稀罕物，這種產品基本不用。所以他們決定開發壹個電子郵件支付系統——那時電子郵件很流行。他們花錢請人註冊，吸引了成千上萬的新用戶。
2000年，華爾街日報發表了壹份報告，稱贊PayPal的快速發展，暗示它價值5億美元。第二個月，他們融資1億美元——他們最重要的投資人把《華爾街日報》對公司的估值視為權威。
最反主流的行動不是抵制趨勢，而是不要在趨勢中失去自己的獨立思考。
“還有哪些有價值的公司沒有成立？”
完全競爭:供需平衡市場定價——有利可圖，新的競爭對手加入——供大於求，價格下跌，利潤銳減——部分競爭對手虧損倒閉——回歸平衡。從長遠來看，沒有壹家公司會獲得經濟利益。
壟斷公司有自己的市場，在沒有競爭的情況下，可以自由決定供應量和價格，實現利益最大化。
壟斷者撒謊是為了保護自己。他們知道炫耀壟斷會招致檢查、審計甚至打擊，所以他們會想盡辦法掩蓋壟斷的事實——通過誇大(不存在的)競爭。
另壹方面，非壟斷者通常盲目樂觀，將市場描述得過於狹窄，好像可以輕松控制。
“沒有人在這個地區開英國餐館。我們擁有整個市場。”多麽自欺欺人——英國食品的市場需求有多大？附近有什麽強有力的競爭對手嗎？
壟斷者通過把他們的市場描述成幾個大市場的聯合來掩飾他們的壟斷。非壟斷者誇大了他們的獨特性，將他們的市場定義為較小市場的交集。
像谷歌這樣的壟斷企業有更大的自主權去關心自己的員工、產品和在更廣闊世界的影響力，因為它不用擔心與其他公司競爭。谷歌的“不作惡”，在某種程度上是壹種品牌策略，也顯示了壹個成功企業的特質——即使嚴守道德，也不會影響公司的發展。
在完全競爭中，企業關註的是短期利益，不可能對未來做長遠規劃。
iPhone的設計、生產、營銷給蘋果帶來的壟斷利潤，是對它的回報，回報它豐富了世界，而不是人為造成稀缺。
以蘋果iOS系統為首，移動計算的崛起迅速推低了微軟幾十年操作系統的吧主地位。進步的歷史，其實就是壟斷企業不斷升級的過程。
壟斷利潤是創新的強大動力。利潤賦予壟斷企業規劃長遠未來的資本，它們有能力投資雄心勃勃的研究項目。
在商業中，均衡就是靜態，靜態就是死亡。如果妳的公司處於競爭平衡，它的消失對世界沒有影響。
每壹個企業的成功，正是因為做了壹件其他企業做不到的事情。企業的成功有不同的原因:每個壟斷企業通過解決壹個獨特的問題而獲得其壟斷地位；企業失敗的原因都是壹樣的:逃避不了競爭。
創意壟斷——新產品不僅造福大眾，也給創作者帶來長期利潤。
戰爭的比喻用法已經滲透到日常商業術語中:獵頭、銷售人員、占領市場和大賺壹筆。
模仿競爭的危害或許可以解釋為什麽阿斯伯格綜合癥(社交障礙)患者在矽谷更占優勢。因為他們對社會動態沒有那麽敏感，不會盲目跟風，不會輕易放棄自己的信仰，不會陷入追逐名利的競爭中。
除了給人壹種錯覺，競爭也是壹種分心。
如果妳能看到競爭並不能帶來價值提升，而是充滿破壞力，那麽妳就比大多數人更理性。
企業的成功取決於其未來產生現金流的能力，其今天的價值是其未來利潤的總和。投資者認為，Twitter將在未來10年獲得壟斷利潤，但報紙的壟斷時代將結束。所以Twitter上市市值是傳媒巨頭《紐約時報》的12倍以上。
精益是壹種方法，而不是目標。對現有的東西做壹些小的改變，也許能幫妳把本地市場最大化，但不能幫妳把全球市場最大化。
喬布斯最好的設計是他的生意。從1976創立蘋果的那壹天起，他就意識到，只有準確規劃未來，才能改變世界，而不是聽取焦點小組的意見(改進)或者照搬別人的成功。
公司創始人只有在對公司沒有明確計劃的情況下才會出售公司——說明收購方可能出價過高；而且對未來有明確規劃的創始人不會賣掉公司——說明買家出價不夠高。
2006年，雅虎出價6543.8億美元收購臉書，大多數人都會考慮。馬克·紮克伯格(Mark Zuckerberg)在會上說:“好了，夥計們，這個會議只是壹個程序，不會花10分鐘。顯然，我們不會賣掉臉書。”
馬太福音25章29節:“無論誰有，就給他，使他富足有余。”凡是沒有的，哪怕是他有的，都要拿走。"
不要低估指數增長。
冪律。少數公司擊敗了所有其他公司。
指數方程描述了最不均勻的分布，它完全定義了我們周圍的環境，我們幾乎意識不到。
如果妳不關註事業的本質，而是關註是否適合多元化對沖策略的財務問題，那麽投資就像買彩票。
傳統的投資理念是“不要把所有的雞蛋放在壹個籃子裏”。但是了解冪律的投資者盡量少列舉另類投資公司。與其多找幾個籃子放雞蛋，不如多做功課，盡量做幾個能控制的結實的籃子。破筐100，不如抱個筐。否則，妳就是在賭運氣。)
妳要把所有的註意力都放在妳擅長的事情上，在這之前，仔細想壹想它將來會不會變得有價值。(通才)本科與專科(專科)
懂得冪律的人在創業的時候會比別人更猶豫:他們知道加入壹個快速成長的壹流企業會獲得更大的成功。如果妳自己創業，擁有100%的股份，壹旦公司破產，妳將失去壹切。相反，如果妳只擁有谷歌0.01%的股份，妳至少有3500萬美元。
四大社會趨勢瓦解人們探索秘密的信念。
所有成功的企業都建立在鮮為人知的秘密之上。
“泰爾定律”:沒有良好基礎的初創企業是救不了的。
創始人之間的理解程度和他們合作的默契程度壹樣重要。創始人在壹起創業之前要有深厚的友誼，否則就是在碰運氣。
給不同的人分配不同的工作是有效的，但也增加了不團結的可能性:董事會成員可能希望公司盡快上市，為公司盈利，而創始人則更願意保持私有，擴大業務。
董事會越小，越容易溝通，達成壹致，進行有效監督。但這也意味著，在任何沖突中，小董事會都可以把管理層趕下臺。對於未上市公司，三人董事會是最理想的。
從外面雇來的人(律師、會計師)會從根本上不同意妳的觀點。為了利潤，他們會傾向於短期收益，而不是幫助妳在未來創造更多的價值。
公司做得越好，首席執行官的薪酬就越低。高薪會誘導他維持現狀，維持現在的收入，而不是和別人壹起找問題，積極解決問題，創造更多的價值。
只要公司創新，創業就沒有結束。壹旦創新停止，創業就結束了。
時間是最寶貴的資產，浪費在不能長期合作的人身上是得不償失的。
每個公司本身就是壹個生態系統，派系沖突會讓它無力應對外部威脅。內部沖突就像自體免疫疾病。死因可能是肺炎，但真正的死因藏在裏面，壹眼看不出來。
銷售人員都是演員:他們的首要任務是說服，而不是真誠。他們精心設計活動，在不改變物質的情況下改變外觀。《湯姆·索亞歷險記》中的主角說服鄰居為他粉刷圍墻是高手之舉，但朋友花錢幫他粉刷圍墻卻是超級高手之舉。
賣廣告的人叫“業務經理”；賣客戶的人叫“業務拓展”；賣公司的人叫“投資銀行家”；出賣自己的人被稱為“政客”——這些頭銜的變化是有意義的:沒有人願意意識到自己被出賣。
從每個客戶那裏賺取的平均總凈利潤(CLV)必須超過贏得新客戶的平均成本(CAC)。
如果產品的核心功能能夠鼓勵用戶邀請其他好友成為用戶，那麽產品就可以是病毒式營銷。
網絡視頻或熱點因為周期短，在很短的時間內就有上百萬的點擊量:人們看到小貓，感到溫暖，幾秒鐘就轉發給朋友。
誰先占領了具有病毒式營銷前景的細分市場，誰就成為了整個市場的價格制定者。第壹步是贏得最有價值的客戶。
我們開發新的計算機技術來解決問題，這意味著我們有壹個超級專業的合作夥伴來為我們提供高效的服務，而無需爭奪資源。換句話說，技術是在這個全球化的世界裏避免競爭的唯壹途徑。計算機再強大，也代替不了人類，只能起到補充作用。
大數據通常是無聲的數據。計算機可以發現人類沒有註意到的模式，但無法比較不同數據源匯編的模式，也無法用這些數據解釋人類復雜的行為。
1954貝爾實驗室發明了第壹塊轉換效率為6%的矽太陽能電池。但是現在的晶體矽電池和現代薄膜電池的轉換效率都不能超過25%。
自1970年第壹個微處理器問世以來，計算機技術呈指數級發展——1971年，處理器為4位，1981年發展到32位。
2000年，美國只有1.7%的天然氣來自水力破碎開采的頁巖氣。2005年，這壹數字攀升至4.1%。然而，清潔技術公司並沒有認真對待這壹趨勢。結果，2008年天然氣價格下跌超過70%，2013年頁巖氣占美國天然氣的34%，破壞了大部分可再生能源商業模式。
用七個問題來分析特斯拉是如何成功的: