斯堪斯卡公司小文件:
公司名稱:斯堪斯卡公司，中文名稱為斯堪斯卡公司，縮寫為斯堪斯卡。
國家:瑞典
成立日期及總部:成立於1887，總部位於瑞典斯德哥爾摩。
公司上市時間:1965，在瑞典證券交易所a股上市，股票代碼SKAB。黨衛軍。
業務規模:2010年營業收入達到1696億美元，凈利潤5.6億美元。
員工規模:截至201110，在歐洲、美洲、拉丁美洲有52000名員工。
公司標誌:斯堪斯卡公司
公司網站:
壹、公司概況
斯堪斯卡公司是瑞典最大的建築企業，擁有125年的歷史。目前，斯堪斯卡公司也是世界500強企業，全球最大的工程建設和設施管理公司，全球最大的工程承包商之壹。斯堪斯卡公司長期占據國際工程承包商前五的位置，並在多個業務領域取得巨大成就。
建築和房地產開發是斯堪斯卡公司的核心業務，該公司還積極從事基礎設施建設項目。斯堪斯卡公司的業務覆蓋瑞典、美國、英國、挪威、波蘭等20多個國家和地區。該公司在美國市場的發展極為成功，在歐洲其他國家復制了美國模式，從而鞏固了斯堪斯卡公司在各個市場領域的地位。目前公司整體國際化程度較高。
2010年，斯堪斯卡公司營業收入為65438美元+0696億美元；實現凈利潤5.6億美元；工程總承包收入654.38+04.64億美元，在2065.438+065.438+0 ENR全球承包商225強中排名654.38+06，國際承包收入654.38+065.438+0.63億美元，在2065.438+0 BNR國際承包商225強中排名654.38+06。此外，在2011年度ENR工程承包九大子行業排名中，斯堪斯卡公司在五個領域躋身前十，成為國際工程承包商中的壹家亮眼企業。
第二，斯堪斯卡公司的戰略
(A)企業的願景、使命和價值觀
企業願景:成為目標市場的領導者和建築開發領域客戶的首選。
企業使命:為人們創造更好的生活、旅遊和工作環境。
企業價值觀:為股東和客戶創造價值。
公司的目標:成為工程建設中財務和質量的領導者。財務目標主要是公司財務業績良好，超過行業平均水平；質量目標是財務目標的保證，具體體現為公司的“五零”戰略目標:零損失工程、零現場事故、零環境汙染事件、零道德違規、零缺陷。
(二)1997~2006年10戰略演變
1997~2006年是斯堪斯卡公司高速發展的10年。期間公司營業額增長三倍以上，年均增長20%左右；全國市場從4發展到11；員工人數從35，000人增加到56，700人。
從1997到2006年，斯堪斯卡經歷了兩位主席，克拉斯·比約克和斯圖爾特·格拉漢姆。兩人都來自斯堪斯卡(美國)公司，他們在公司的國際擴張過程中緊密合作。在執掌斯堪斯卡公司期間，他們在戰略思維上有很大的延續性，但也有顯著的差異。
1.聚焦主業，實施並購，快速國際化戰略。
Claes Bjork於1971加入斯堪斯卡公司，後被派往美國工作，是美國擴張神話的主要締造者。他是在公司急需拓展市場，業務過於分散(除建築業務外，還經營伐木、廚具、地板、建材等業務)的情況下上任的。
在新戰略的指引下，公司在1998-2001期間，出售了幾乎所有與核心業務不直接相關的業務和資產，為大規模收購提供了充足的資金，加強了企業在核心業務上的競爭力。在此期間，斯堪斯卡公司的業務增長迅速，尤其是在1998~-2001年間，公司成功進行了10多次收購，業績增幅高達30%。同時，由於公司為客戶提供從概念設計到施工再到維護的全方位服務的能力不斷提升，2001年公司營業額達到歷史最高水平6543.8+06.5億瑞典克朗，其中國際市場收入占比從38%躍升至83%。
2.利潤最大化戰略
2002年底，Claes Bjork卸任，2003年初，斯圖爾特·格拉漢姆走馬上任，他也是該公司第壹位非瑞典籍總裁。斯圖爾特·格拉漢姆的工作作風是務實的，他是壹個註重結果的人。斯圖爾特·格拉漢姆上任時，斯堪斯卡公司已經是世界上最好的建築公司之壹，業務規模非常大。同時，大規模擴張也給公司帶來了壹些負面影響。公司對資源的分配缺乏足夠的控制，許多項目由於缺乏嚴格的評估和研究而遭受損失。2002年前後，公司的盈利前景受到極大挑戰。在這種情況下，2003年，斯圖爾特·格拉漢姆帶領公司開始了新壹輪的戰略轉型。
在新戰略中，公司繼續重申“成為世界級領導者和客戶的首選”的總體戰略目標，也延續了Claes Bjork在主要領域和市場上規模和利潤都名列前茅的目標，但斯圖爾特·格拉漢姆更傾向於在規模和利潤的平衡中獲利。斯圖爾特·格拉漢姆說:“我們在項目開發和綜合服務領域取得了領先地位。我們已經擁有了規模，現在是時候將工作重點放在實現利潤上了。”斯圖爾特·格拉漢姆將新戰略命名為“卓越績效”或“利潤最大化”戰略。斯圖爾特·格拉漢姆在各種場合表示，這壹戰略將需要四到五年時間，使斯堪斯卡公司成為世界上最賺錢的建築公司，盡管不壹定是最大的。
(三)2007年以來公司的發展戰略
2007年以來，公司的發展戰略是聚焦核心業務，發揮整體綜合優勢。雖然四大板塊業務不同，但公司為客戶提供包括項目策劃、開發、投資、設計、施工、銷售、運營管理在內的全方位服務。同時，各板塊的專業技能可以降低經營風險，提高項目完成的質量和盈利能力。隨著公司的進壹步發展，這種為客戶提供壹站式服務的模式將推廣到各個市場，斯堪斯卡公司將成為壹個綜合服務提供商，並在各個環節獲得相應的利潤。
斯堪斯卡公司實施本土化經營戰略。斯堪斯卡公司在世界各地市場的業務由當地公司運營。壹方面，本土公司對市場環境、客戶和供應商有了更好的了解，同時可以得到斯堪斯卡全球品牌、雄厚資本和專業技能的支持。因此，斯堪斯卡公司具有國際化和本土化的優勢:它不僅是全球系統公司支持的本土建築公司和項目開發商，也是本土公司支持的國際建築商。有利於集團整體多元化發展，進而提高集團整體效率。斯堪斯卡公司的業務需要包括四個部分，但它分為區和市。其在不同國家和地區的業務重點是不同的，從而避免了集團內公司之間同質項目的競爭。同時，每個地區都有自己的重點發展方向。
有利於發揮專業化分工優勢，對國際企業復雜的經營活動實施統壹有效的專業化管理，有利於提高公司整體效率。它可以減少對管理人員數量的需求，而這種壹維單向的組織結構可以避免組織和人員
重復設置和多頭領導使該集團能夠用較少的管理人員控制壹個龐大而復雜的組織。
第四，有利於減少子公司之間的矛盾和沖突。在斯堪斯卡公司，由於集權、成本核算、利潤考核等主要工作都集中在公司總部(金融服務部)，公司之間不存在利潤核算問題，減少了子公司可能的利益沖突。
同時，斯堪斯卡公司的組織結構也有局限性，比如增加了總部的協調工作量，以及區域擴張對公司組織結構的影響。但斯堪斯卡公司通過自身組織架構的調整，可以很好地實現多元化與壹體化、集權與分權，使企業擁有高效的決策職能和共同的信息交流渠道，為公司的發展提供良好的組織保障。
三。子業務和市場開發
作為全球最大的國際承包商之壹，斯堪斯卡公司的服務領域涉及服務業、制造業、能源、通訊、汙水和垃圾處理、石油化工、危險廢物處理和運輸等。建築業務是斯堪斯卡公司的核心業務。自20世紀80年代以來，我們壹直專註於開發項目開發業務，包括住宅開發、商業開發和運營。自20世紀90年代以來，公司開始在基礎設施領域開發融資項目，從而形成了以建築、住宅開發、商業開發和運營以及基礎設施四類項目為重點的業務結構。在總承包領域，斯堪斯卡公司在房屋建築、水利工程、交通工程、電信工程等領域處於領先地位。
長期以來，建築業務壹直是斯堪斯卡公司收入和利潤的主要來源。2010年，建築業務收入占總收入的90%，營業利潤占71.2%，利潤率3.9%。1.建築行業。
2005年至2010年，斯堪斯卡公司建築業務的營業收入基本穩定在1100 ~-140億瑞典克之間，波動不大。在穩坐瑞典奔世建築企業龍頭地位的同時，源自國際市場的建築業務量也發展迅猛。在盈利能力方面，斯堪斯卡公司建築業務的利潤率近年來逐漸上升並逼近4%。另外，從客戶類別來看，政府客戶是公司建築業務的主要客戶。2010年，58%的建築業務收入來自政府客戶，其次是工業企業客戶，其業務量占比14%。
1.商業房地產開發業務
斯堪斯卡公司的業務開發和運營主要集中在寫字樓、購物中心和物流中心，為客戶提供規劃、開發、租賃和商業資產處置服務。目前，斯堪斯卡公司的商業地產開發業務主要由北歐和歐洲的商業開發公司負責，市場主要集中在瑞典、丹麥、波蘭、捷克和瓜亞裏，其中建築業務收入分地區約占北歐部總業務量的80%。在商業地產領域，斯堪斯卡最大的客戶群體是租戶，其次是投資者。
2.住宅房地產開發業務
斯堪斯卡的住宅開發業務主要分布在瑞典、挪威、波蘭、愛沙尼亞、捷克、俄羅斯等國家和地區，為這些市場的客戶提供住宅開發全產業鏈的服務。包括租賃、開發、設計、施工、采購、項目管理等。
住宅房地產開發業務受金融危機影響較大。由於2008年經濟不景氣，斯堪斯卡公司在北歐的住宅開發全產業鏈受到重創，2008年夏季後惡化。2008年、2009年公司營業利潤處於虧損狀態，直到2010才開始上升為正營業利潤。2010年，公司實現營業收入75.8億克朗，營業利潤5.6億克朗，利潤率7.4%。從區域分布來看，北歐是公司住宅開發業務最大的區域市場，來自該市場的收入占2010板塊收入的93%。
3.基礎設施業務
斯堪斯卡公司的基礎設施業務包括基礎設施領域的私人融資項目，主要集中在道路、橋梁、學校、工廠和社會基礎設施。基礎設施發展部於2005年成立了壹家公司，負責這類業務的運營。基礎設施業務是斯堪斯卡的壹項新業務。由於投資期長，尚未進入投資回報期，產生的現金流幾乎為零，但盈利能力強，利潤豐厚。2010年基礎設施業務收入3.2億瑞典克朗，創造利潤2.97億瑞典克朗，利潤率達到9.31%，對公司收入的貢獻僅為0.3%，但達到4.8%，成為斯堪斯卡四大業務中利潤率最高的。
預計未來基建業務將成為公司發展的種子業務，公司的資金實力將有力推動該業務的發展。
第四，通過並購成功拓展美國市場
斯堪斯卡公司長期通過地鐵項目1971進入美國市場，市場地位和影響力不大。為了把公司在美國的業務做大做強，公司認真研究了10年的美國市場，從1982開始，圍繞房屋建築、木材工程等領域成功實施了壹系列收購活動。
在土木工程領域，斯堪斯卡公司從1982到2002年先後收購了5家美國公司，在房屋建築領域，公司從1990到2003年先後收購了8家美國公司。特別是在1994收購了—比爾斯建築公司，當時美國最大的工程公司之壹，大大增加了公司在瑞典以外的市場份額。這些收購使得公司的業務覆蓋了美國東海岸和西海岸的主要州，確立了公司在美國建築市場的地位。從65438到0996，公司國際市場份額占比首次超過50%。到2000年，斯堪斯卡美國公司已經成為美國400強公司中的第五大公司。在過去的10年中，來自美國市場的銷售額平均占斯堪斯卡公司總收入的30%以上，美國市場壹直是該公司最大的全國市場。斯堪斯卡公司連續三任總裁和首席執行官都是從美國公司提拔上來的，充分體現了美國公司的成就和影響力。
1.斯堪斯卡公司的M&A戰略
斯堪斯卡公司在美國的成功收購依賴於美國市場的開放性和較低的市場門檻，有大量的中小型建築企業可供收購；另壹方面，公司采取了成功的收購策略。
斯堪斯卡公司成功的收購策略包括:首先，選擇合適的收購目標。斯堪斯卡公司的收購主要針對中小企業，有利於整合。另外，公司的收購對象是壹家有良好記錄的民營建築公司，保證是優質資產。其次，公司對收購持謹慎態度。在收購之前，公司總是仔細研究當地的市場和環境，以判斷收購是否合適。再次，公司堅持低成本收購，可以保證被收購公司快速賺回收購成本。最後兩點也很重要，即保留被收購公司原有的管理團隊，以利於收購後的穩定經營；母公司強大的資金保障也是公司成功進行多次收購的基礎。
斯堪斯卡公司特別註重綜合管理。考慮到美國市場的特點，公司對美國公司采取分權管理模式，讓子公司自己管理。除了提供技術、財務和重要決策支持外，公司的管理和具體運作基本獨立於美國公司。後來，隨著美國市場競爭環境的變化，斯堪斯卡公司加強了對美國公司的管理，重組了美國子公司，最終形成了斯堪斯卡美國房屋建築公司和斯堪斯卡美國土木工程公司，但分散管理模式並沒有發生本質上的改變。可以說，有效的分權管理是斯堪斯卡公司在美國成功的關鍵因素。
2.美國發展模式的復制
斯堪斯卡公司通過並購在美國取得了巨大的成功，並形成了壹套適合公司發展的模式。隨後，公司迅速在歐洲其他國家推廣這壹模式，進壹步促進了斯堪斯卡公司在歐洲市場的發展，鞏固了公司在各個市場領域的地位。在2011的ENR區域市場排名中，斯堪斯卡公司是美國和歐洲排名前10的承包商之壹，在美國和歐洲分別排名第二和第三。在歐洲，公司業務主要分布在瑞典、挪威、丹麥、波蘭、捷克和英國，在這些區域市場處於領先地位。