那麽，張穎所說的“光公司”是什麽意思呢？
“輕公司”這個概念其實也不是近幾年才出現的。早在上世紀80年代的美國，耐克就首創了“虛擬運營”戰略，將生產加工外包等“重工業”外包給代工工廠，讓自己變得“更輕”。在中國，本土服裝企業如美特斯邦威邦威也是這壹模式的早期模仿者和追隨者。
但在記者發表《輕公司》(後出書)壹文之前，中文語境中並沒有“輕公司”壹詞，所以並沒有用輕公司模式來定義上述企業。
在《輕公司》壹書中，記者將其定義為無限貼近市場，擁有強大的客戶組織能力，通過互聯網和IT技術反向匹配上遊產業鏈資源，以非資產方式快速成長的同時促進產業鏈高效聯運的企業。
輕公司模式的背景是高度發達的制造業和飛速發展的互聯網行業。前者使企業能夠將重資產的生產經營活動從主營業務中分離出來，後者使數據和信息* * *方便，使企業能夠快速反應，同時可以用電子商務代替傳統的重渠道。
看起來輕公司的模式是完美的，那麽為什麽張穎認為“變重”是輕公司的必然？我們來看壹個輕公司的經典案例——凡客誠品。相信通過這個案例，妳壹定對輕公司的運營模式有了具體的了解，也可以壹窺這種模式的優勢和問題。
凡客誠品由Joyo.com創始人陳年創立，於2007年6月正式運營。柯凡成立後，業務發展迅速，產品種類也迅速增加。其業務在2010達到頂峰，是當時中國服裝之光公司的代表。
然而，2010之後，萬科遭遇了長期的衰退。直到2014和2015，萬科背負著十幾億的債務和近二十億的存貨。創始人陳年寫了壹篇自白書。究其原因，成功也光公司，失敗也光公司。
柯凡公司成立時，沒有廠房，沒有設備，甚至沒有銷售店，只有壹個市場部、壹個設計部和壹個倉庫。但沒有了笨重的制造業務，萬科可以專註於銷售和品牌建設，通過拉動後端業務來推動公司發展。
柯凡公司根據客戶未來或潛在的市場需求開發各種服裝產品。客戶可以通過呼叫中心或網絡下單，最後通過物流公司將產品交付給客戶收取貨款。因此，萬科創新地將現代電子商務模式與傳統零售業相結合。
在成立之初，這種模式讓凡客迅速擴張，但這種模式的潛在危險是，凡客因為產品的質檢和加工外包，很難形成自己的品牌效應，依靠大量廣告獲取流量，很難控制產品質量。
經過四到五年的快速擴張，萬科逐漸衰落。可見，輕公司模式本身可以擺脫制造業的巨大負擔，但不轉型很難實現長遠發展。
最後，讓我們看看張穎對輕工業公司未來發展的完整建議。
張穎建議:
所有輕公司未來都會重，而且必須重。只有做重，才能有效抵禦巨頭的入侵，只有這樣才能做大。各公司加快了業務範圍的擴張。今天交通越來越貴了。從增量市場到存量市場，需要延長用戶的生命周期，充分挖掘個人用戶的價值，參與行業的全鏈路，打造閉環。不僅是ToC公司，其他行業也是如此。投資者現在也認識到了這壹點。既然這樣，那就從現在開始吧，從今天開始。