資本是企業的血液。近年來，大多數國有企業集團以加強資金集中管理為抓手，創新管理思路，成效顯著。由於前期投資大、建設周期長、施工場地分散的特殊性，資金的集中管理對國有建築企業集團來說尤為迫切。但從實踐來看，存在集團總部資金風險加大、成員企業抵觸情緒上升等不利因素。摘要:結合實際工作，分析了國有施工企業集團通過結算中心進行資金集中管理的利弊，並提出了解決辦法。資金集中管理的優勢(1)盤活沈澱資金，提高資金使用效率實踐證明，由大型國有建築企業集團總部統壹歸集、分配、使用和管理資金，有利於強化成員企業的資金管理意識，盤活沈澱資金，提高資金使用效率。比如某集團成立結算中心，進行資金集中管理。通過在成員企業間調劑余缺，五年來盤活了集團內部累計沈澱資金近50億元，既解決了重點項目資金需求，又加快了資金周轉。(二)統籌管理，優化資源配置水平國有施工企業集團資金集中管理是建立以資金收支兩條線為抓手的管理機制，取消多頭銀行開戶，控制和解決多頭融資、資金管理分散、統壹調度有限等問題，實現集團內部資金統籌管理，優化資源配置。比如A集團在實行資金集中前，企業在銀行開戶總數達到1 . 5萬余戶，貨幣資金平均余額達到1億余元，集團總部可直接撥付的資金只有1億元。實行資金集中管理後，全集團只有300多個賬戶在外部銀行，所有成員企業都在集團總部結算中心開立了內部賬戶。當時的貨幣資金平均余額已經達到6543.8+0.5億元以上，集團總部直接撥付的資金已經高達6543.8+0億元。(3)發揮集團優勢，降低外部融資成本。如果集團各成員企業與銀行有信貸關系，由於資源分散，談判能力弱，降低融資成本相對困難。建築企業集團實行資金集中管理後，成員企業在外部銀行的融資權限壹般會被取消，所有成員企業的貸款需求只能通過集團總部的結算中心進行調劑，從而發揮規模優勢，通過引入商業銀行之間的競爭提高整體授信額度和信用等級，爭取優惠貸款利率等優惠政策，進壹步降低外部融資成本。(4)加強財務控制，防範經營風險，實行施工企業集團資金集中管理。壹是成員企業不能直接從銀行融資，間接控制了成員企業投資擴張沖動導致的投資風險，成員企業的外部融資、擔保風險和內控風險；成員企業的資金需求由集團總部審批，並通過結算中心進行調整。集團總部結算中心負責監控資金的使用和大額資金的下撥，可以有效防範成員企業的經營風險。二是通過資金集中管理，可以確保集團資金的投入符合集團整體戰略要求，降低集團整體融資風險和擔保風險，從而確保集團整體資金風險可控。二、資金集中管理的弊端施工企業集團實施資金集中管理有以下不利因素。(壹)多元化風險向集中化風險轉移，集團總部資本風險增加。實施資本集中管理面臨的最大問題是，所有成員企業的投資風險、對外融資和擔保風險、內部控制風險都轉移到了集團總部，導致集團總部的風險水平大幅上升。例如，自A集團實行資金集中管理五年以來，由於內外部因素的影響，集團總部結算中心的內部調劑規模逐年增加。由於內部結算中心的結算紀律與外部金融機構相比還比較薄弱，成員企業的調節資金往往不能按期歸還；成員企業建設所需新增調節資金不得不再次下達，導致結算中心地位不足。集團總部不得不通過增加外部融資來補充結算中心的地位，以維持結算中心的正常運轉，這使得集團總部的外部貸款規模在高位運行，集團總部面臨較大的財務風險。(2)分權向集權的轉移，影響成員企業資金管理的積極性。實行資金集中管理後，壹是成員企業的資金支配權受到壹定限制，降低了成員企業的積極性，可能導致集團整體資金管理效率低下；二是集團總部往往通過行政幹預等手段直接扣減成員企業所欠的管理費等其他資金，進壹步增加了成員企業的抵觸情緒；三是集團總部結算中心吸收經濟條件和效益較好的成員企業的存款，轉移給其他經濟效益較差的成員企業。往往是成員企業越差，內部調劑規模越高，導致經濟效益較好的成員企業不公平，降低了成員企業的積極性。(三)分散融資轉為集中融資，成員企業與銀行的關系難以處理。實行資金集中管理後，各成員企業只能通過集團總部結算中心進行資金調劑，導致各成員企業不再與原合作銀行發生業務關系，不再通過銀行獲得所需的授信額度。如果集團總部能夠保證各成員企業的融資需求，這樣做無可厚非。但如果集團總部受限於銀行的授信額度和融資額度，不能及時通過外部銀行獲得貸款補充結算中心的位置，勢必影響調劑金向成員企業的分配，後果更為嚴重。比如2011，由於銀根緊縮，B集團融資額度有限，在無法滿足成員企業內部融資需求的情況下，反過來要求成員企業直接對外融資。由於部分成員企業近年來沒有與銀行發生業務往來，沒有獲得相應的銀行授信，無法通過銀行直接融資，導致資金鏈斷裂。(四)多元利益向集中利益轉移，集中資金利益分配不均。在資金集中管理之前，各成員企業對資金擁有絕對控制權，短期沈澱的資金往往通過理財獲得資金管理收益。集團總部對資金進行集中管理後，通過結算中心吸收成員企業的存款，然後按照中國人民銀行規定的貸款利率上限，劃轉給其他成員企業使用。集團總部結算中心通過存貸款利息差扣除相關費用後獲得的資金集中收益，往往被集團總部獨享，造成利益分配不均。例如，5年來，通過資金集中管理，集團總部結算中心累計凈收入2億元歸集團母公司，成員企業只按累計存款支付活期存款利息，沒有合理分配集中資金的收益，導致經濟效益較好的成員企業投訴。㈤從分散預算向集中預算的轉變使得控制預算的準確性和過程相對困難。在實行資金集中管理之前，資金預算由集團總部和成員企業分別編制和組織，資金不足時由銀行貸款補充，相對容易控制預算的準確性和流程。實行資金集中管理後，由於成員企業資金預算納入集團總部，有時集團總部結算中心吸收成員企業存款較多，資金大量沈澱，而外部融資總量較大，即存貸雙高；有時會出現各成員企業資金需求過大，但各成員企業存款較少，短時間內獲得銀行貸款相對困難的現象，即存款低，貸款低。因此，預算準確性和流程控制是集團總部資金集中需要面對和解決的問題。三。治理資金集中管理的對策資金集中管理意味著資金風險上移至集團總部，這對集團總部的資金管理和風險控制水平提出了更高的要求。目前，在集團總部資金集中管理中，迫切需要解決如何控制各成員企業內部調劑規模增大導致的集團總部過度對外融資的問題。筆者認為，要控制各成員企業的調整規模，壹是要明確母子公司的重大資金投入決策權、收益分配管理權、銀行賬戶控制權、日常資金調度權和債務管理權，采取適度集中的管理方式，提高資金分配效果。二是要明確授權管理和審批制度。各成員企業必須嚴格遵守集團母公司董事會確定的各成員企業年度調節基金最高限額，不得突破。如確因新的建設任務需要提高限額的，必須經董事會批準後方可調整實施。三是建立模擬銀行的管理制度，各成員企業實行先還後貸的原則，無特殊原因不得展期。四是集團母公司中標的項目資金全部納入集團總部結算中心統壹管理和撥付；各成員企業的獲獎項目和自有運營資金由成員企業直接統壹管理，在不違反成員企業章程的前提下，給予充分的自主權；將其內部調整規模控制納入績效考核體系，鼓勵集團所有成員企業負債經營，通過集團總部和成員企業的共同努力，控制外部銀行貸款規模。
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