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[作者:海爾發布時間:2004-4-12 11:47:54文章來源:海爾]
壹、海爾集團的發展歷程
海爾集團的前身青島冰箱廠是在引進德國利勃海爾冰箱生產技術的基礎上，於1984成立的。
在此之前，冰箱廠是虧損654.38+0.47萬元的集體小廠，當時人們的質量意識還相當淡漠。
1985年4月，冰箱廠當眾砸了76臺質量問題嚴重的冰箱，大大提高了工人的質量意識。由此獲得1988國家質量獎，1990冰箱行業唯壹的國家質量管理獎。
到1991年，連續五年被全國消費者評為“最受歡迎的輕工產品冰箱”。此時的冰箱廠，無論是品牌知名度、產品質量還是服務質量，都達到了前所未有的高度。
1991年65438+2月，以青島冰箱廠為核心企業，以空調廠和冷櫃廠為緊密結合企業，重組後成立海爾集團公司。
通過技術開發、精細化管理、資本運作、並購控股和國際化，海爾集團迅速成長為1996年在中國500強中排名第30位的大型企業集團。從1992年到1996年的5年間，海爾集團的銷售收入從8億元飆升到61.6億元，1997年從1到8月銷售收入達到66億元。
目前，海爾集團產品包括冰箱、冰櫃、空調等13大類5000多個品種，批量出口歐美、日本等發達國家和地區。
1996年，海爾商標無形資產價值達到77億，成為中國家電第壹名牌。
二、資本運作的兩種方式
美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者泰格勒曾說過:縱觀世界，沒有壹個著名的大企業、大公司是在某個時期通過某種方式的資本輸送發展起來的，也沒有壹個是單純靠自身利潤的積累發展起來的。
海爾集團發展如此迅速，得益於有效的資本運作模式，抓住有利時機實現了低成本的資本擴張。其中，最明顯的方式有兩種:壹種是通過股權融資發行海爾冰箱股份，募集社會資金；二是將有形資產與無形資產合並，進行並購，實現高效的規模擴張。
1993期間，國家發展資本市場。海爾集團抓住這壹機遇，積極籌備冰箱企業上市。1993年10月，海爾冰箱股票上市，融資3.69億元。1996年又通過配股融資1.43億元。這些資金用於擴大冰箱生產和相關項目，並得到了最有效的利用。
股票上市也使企業面臨新的壓力，從過去只面對用戶和員工到面對股東、員工和用戶。
股東要求企業每年給他更高的利潤回報，員工要求不斷改善工作環境和工資待遇。這樣壹來，企業上市後面臨的壓力要比上市前大得多。為了將壓力轉化為動力，需要在股東、員工和用戶之間形成壹個互動的價值鏈，從而保證資產質量的持續改善。
上市三年多，海爾通過重組發生了很大的變化。冰箱產量從1993年的30多萬臺猛增到1996年的151000臺，增長了5倍，企業利潤總額也從1993年的8187萬元增加到1996年的2006.5億元，增長了2。公司股本從1993年上市時的65438+7億元擴大到1996年底的3.26億元，而公司每股收益從上市時的0.41元增加到1996年的0.55元。三年時間，公司股本翻了壹倍，但每股收益不僅沒有稀釋，反而有所提高，也就是說，公司的資本利潤率不僅沒有下降。
通過股票上市改變企業的機制，形成股東、員工、用戶互動的價值鏈，是我們在資本市場成功的重要原因。
除了成功利用資本市場推動企業快速發展外，公司在企業並購方面也取得了巨大成功。
對此，海爾提出了“吃哈克魚”的想法。
所謂huckfish，是指硬件條件好，但管理滯後的企業。由於管理不善，他們已經落後於市場。壹旦他們有了有效的管理體系，就可以通過把握市場重新站起來。
國內現行制度下，活魚是不允許吃的，吃死魚會腸胃不適。所以我們只吃哈克魚，海爾擅長管理，有海爾的品牌，有價值77.36億的王牌，從而找到海爾和“哈克魚”的結合點。
在資本運營的實踐中，海爾集團堅持“吃魚”戰略。13年兼並14家企業，共虧損5.5億元，盤活資產6543.8+0.42億元。
從青島冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善和管理的深化，海爾集團在企業兼並和資產盤活方面經歷了三個發展階段:
第壹階段(1988-1990)主要是投入資金，徹底轉型。
青島冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，大大提高了生產水平。同時，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。
到6月，1985，中國第壹臺四星冰箱生產出來，1988獲得中國冰箱史上第壹枚金牌。
經過幾年的努力，冰箱總廠的管理水平和經濟效益得到了提高。
在這種背景下，我們開始考慮從原來的單壹產品經營向多產品經營轉變。
1988期間，冰箱總廠兼並了當時的青島電鍍廠，改造成了微波電器廠。通過向微波電器廠註資，引進了生產設備，管理和企業效益都有了很大的提高。
第二階段(1991-1994)主要是投入資金，投入管理，擴大規模，提高水平。
在此期間，青島冰箱總廠在品牌知名度、產品質量和服務質量上了壹個新臺階。經過多年的探索，首創的OEC管理得到了三位副總理的肯定，並由國家經貿委推廣到全國。全國各地的企業競相借鑒，成為佳話。
但是在全國範圍內，它的規模還是挺小的，年產30萬臺冰箱。為了發展中國的家電市場，逐步進入國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。
冰箱總廠為了壯大實力，實現強強聯合，於1991將原青島空調廠和青島冰箱廠合並。通過投入資金，狠抓企業管理和海爾文化，依托海爾品牌和服務網絡，經濟效益喜人。從1992年到1996年，冰箱和空調的產量增長了4倍，分別為14倍。
與第壹階段相比，合並的第二階段的特點是將海爾的企業文化和OEC的管理體系移植到合並後的企業中，創造了壹個充滿活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段(1995至今)，這壹階段的並購模式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾名牌和OEC管理體系向被並購企業轉移價值，轉換機制，實現從精神到物質的轉變。
這壹階段的典型案例是海爾集團與原青島紅星電器公司的合並。
原來這家公司是青島與青島冰箱廠齊名的企業，旗下的琴島夏普洗衣機是全國三大知名品牌之壹。但由於經營不善，缺乏凝聚力，企業效益連年下滑，到1995年，企業情況相當糟糕:總資產4億元，而總負債達到5億多元，負債133萬，負債率高達13。
當青島* * *決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息公布後，很多人都持懷疑態度。“這麽大的擔子能扛嗎？”海爾集團接管紅星電器公司後，將其重組為海爾洗衣機公司。在輸入壹整套管理模式的基礎上，海爾的“名牌戰略”、“用戶永遠是對的”、“真誠永遠是對的”、“市場換服務”、“賣信譽不是賣產品”、“高標準、重業績、零缺陷”、“創造市場”，由此可以統壹企業思想，鍛造員工意誌，重鑄企業靈魂。這些理念就像壹只無形的手，把原來幾乎全軍覆沒的職工團結起來，提升到有序、自律、迅捷的工作狀態，使他們發揮出強大的生活張力，使企業實現超常規發展:三個月扭虧，第五個月盈利654.38+0.5萬元，第二年過ISO9001。到1996年底，市場份額在全國商場百強中上升到22%，上升到28。31%上半年1997，比第二名高出5個百分點。
國際市場占有率遙遙領先國內其他知名品牌。出口日本的全自動洗衣機數量已占全國出口總量的95%，占日本進口總量的665，438+0%...在此基礎上，1997年5月，洗衣機公司以品牌為投資控股公司，兼並廣東順德洗衣機廠，成立順德海爾電器公司，兩個月內恢復生產，造就了壹個連自己都稱之為可怕的“可怕”順德人。1997年9月，我們與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產的價值，成立了杭州海爾電器有限公司，開發海爾牌彩電。
可見，在現代生產經營中，無形資產的管理和企業的培育都取得了巨大的成功。通過企業的兼並重組，海爾的產品種類得到了快速完善，整體競爭力大大增強。
海爾集團資本運作的模式是“吃哈克魚”。企業合並時，主要考慮的是合並後能否帶來效益，而不是以企業的財務報表為依據。為了追回哈克魚，有時候需要付出金錢，但如果能很快在某個領域占據很大的市場份額，還是值得做的。
它兼並紅星電器公司的時候虧損了近兩億，但是相比重建工廠還是很劃算的，而且紅星的設備和銷售網絡都比較完善，只要管理好，整個企業很快就能上去。
當時海爾派出的第壹個部門不是財務或者科研，而是海爾企業文化中心。
他們深入紅星員工，耐心講述“奉獻報國，追求卓越”的海爾精神和OEC管理的深刻內涵。這就是海爾的企業文化，其精髓是“先造人才，再造名牌”和“先造東西”。正是憑借企業文化這壹獨特的無形資產，盤活了有形資產，海爾也因此開創了中國大型企業集團資本運營裏程的新思路和新模式。
第三，海爾的成功
海爾集團十幾年來取得了令人矚目的成就，特別是在資本市場和企業兼並重組方面，可以概括為:
1，進入資本市場的目的。
海爾通過1993冰箱股上市進入資本市場。進入資本市場後，我們深感進入這壹領域的目的不應該是單純的融資，而是通過重組不斷提高企業的資本利潤率，從而保證公司整個資產的保值增值，從根本上保證股東的利益。
2.在企業的兼並重組中，我們的成功在於我們成功的企業文化和成熟的可以推廣和普及的海爾管理模式。
海爾通過將海爾的企業文化和管理模式註入到合並後的企業中，從根本上改變了員工的思想，將海爾“奉獻報國，追求卓越”的企業精神和“快速反應，立即行動”的工作作風灌輸到每個員工的心中，使整個企業的精神有了質的飛躍，使企業形成了凝聚力。
換句話說，海爾的企業兼並重組並不是簡單地把幾個企業相加，而是通過向被兼並方導入海爾文化，改變觀念和機制，實現精神向物質的轉化，從而提高“聯合艦隊”的整體戰鬥力。
近年來，壹些國企不景氣，不能不說與缺乏良好的管理模式和企業文化有關，使得企業沒有凝聚力。從經營機制來看，國有企業的經營機制並沒有真正轉換，壹些公司上市只是為了籌集資金，而不是為了保證企業資本利潤率的逐步提高。
我們認為，國有企業改革的出路是逐步理順產權關系，逐步轉換經營機制，使企業資產不斷增值。