美國經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者泰格勒曾說過:縱觀世界，沒有哪壹個著名的大企業或大公司不是在某壹時期通過壹定方式的資本運作發展起來的，也沒有哪壹個是單純靠自身利潤的積累發展起來的。海爾集團發展如此迅速，得益於有效的資本運作模式，抓住有利時機實現了低成本的資本擴張。其中，最明顯的方式有兩種:壹種是通過股權融資發行海爾冰箱股份，募集社會資金；二是進行並購。1993年，國家發展資本市場，海爾集團抓住這壹機遇，積極籌備冰箱企業上市。同年6月165438+10月海爾冰箱股票上市，融資3.69億元，6月1996通過配股再融資143萬元，用於擴大冰箱生產及相關項目。結果海爾冰箱效益逐年穩步增長，銷售收入26.4407億元，利潤從65.438+0.993分別增長387%和256%，達到65.438+0.7825億元。
股市善變，海爾誠意不變。不管股市是高是低，海爾是真的感受到了市場的壓力。數百萬投資者的電話咨詢讓該集團感到更有責任感。在過去的三年裏，海爾冰箱從股票市場籌集了超過5億元的資金。這些資金不僅增強了冰箱企業在市場上的競爭力，也創造了良好的經濟效益。與此同時，集團公
我公司通過配股不斷向冰箱公司註入優質資產，使冰箱公司的股權結構始終處於良性擴張狀態。
在企業合並中，海爾集團提出？吃哈克魚？的概念。即當資本存量占優勢時，企業兼並的特點是大魚吃小魚，大企業兼並小企業；當技術含量的地位超過資本存量的地位時，說明快魚吃慢魚，技術創新快的企業兼並技術創新慢的企業。到了90年代，出現了強強聯合，所謂鯊魚吃鯊魚，波音和麥道的合並就是如此。國內現行制度下，活魚是不允許吃的，吃死魚會腸胃不適。因此，我們不得不吃哈克魚。所謂哈克魚，是指硬件條件好，管理跟不上的企業。由於管理不善，它落後於市場。壹旦有了有效的管理體系，掌握了市場，就能重新站起來。而海爾擅長管理，從而找到了集團公司和？哈克魚？的結合點。在資本運營的實踐中，海爾集團堅持？吃哈克魚？13以來，共兼並虧損5.5億元的14家企業，盤活資產142億元。
從青島冰箱總廠發展到現在，隨著企業制度的完善和管理的深化，海爾集團在企業兼並和資產盤活方面經歷了三個發展階段:
第壹階段(1988 ~ 1990)主要是投入資金，徹底轉型。青島冰箱總廠通過與德國利勃海爾合資，引進了先進技術，大大提高了生產水平，狠抓產品質量，大力開拓國內市場。到6月，1985，中國第壹臺四星冰箱生產出來，1988獲得中國冰箱史上第壹枚金牌。經過幾年的努力，冰箱總廠的管理水平和經濟效益得到了提高。在這種背景下，我們開始考慮從原來的單壹產品經營向多產品經營轉變。1988
冰箱總廠當時兼並了青島電鍍廠，改造成了微波電器廠。通過向微波電器廠註入資金，引進生產設備，管理和企業效益有了很大提高。
第二階段(1991 ~ 1994)主要是投入資金，投入管理，擴大規模，提高水平。在此期間，青島冰箱總廠在品牌知名度、產品質量和服務質量上了壹個新臺階。其首創的OEC管理得到了國務院三位副總理的肯定，並由國家經貿委推廣到全國。全國各地的企業爭相借鑒，壹時間成為佳話。但在全國範圍內，它的規模還是挺小的，年產* * * 30萬臺冰箱。為了發展我國的家電市場，逐步走向國際市場，必須提高企業的綜合競爭力。冰箱總廠為了壯大實力，實現強強聯合，於1991將原青島空調廠和青島冰箱廠合並。通過投入資金，狠抓企業管理和海爾企業文化，依托海爾品牌和服務網絡，經濟效益喜人。從1992到1996，冰箱和空調產量分別增長。
與第壹階段相比，合並的第二階段的特點是將海爾的企業文化和OEC的管理體系移植到合並後的企業中，創造了壹個充滿活力的新機制，使企業迅速進入良性發展階段。
第三階段(1995至今)，這壹階段的並購模式主要是以無形資產盤活有形資產，以海爾品牌和OEC管理層改變思路和機制，實現精神向物質的轉化。這壹階段的典型案例是海爾集團與原青島紅星電器公司的合並。原本該公司是青島壹家與青島冰箱廠齊名的企業，旗下的青島夏普洗衣機是全國三大知名品牌之壹。但由於管理不善，沒有良好的文化氛圍，缺乏凝聚力，公司效益連年下滑，到1995，公司情況相當糟糕:
總資產4億元，負債5億多元，資不抵債，負債率高達140%。當青島市政府決定將紅星電器公司整體劃歸海爾集團的消息公布後，很多人都持懷疑態度。妳能承受這麽大的負擔嗎？海爾集團接手紅星電器公司後，將其重組為海爾洗衣機有限公司，並導入了壹整套管理模式，以海爾品牌和管理推動了企業的發展，徹底實現了企業的巨變:三個月扭虧，第五個月盈利654.38+0.5萬元。第二年，公司發展更加迅猛，各種榮譽:壹次性通過ISO9001國際質量體系認證。十大品牌？消費者購物首選品牌、開箱合格率等8個第壹項；市場份額也在以驚人的速度增長。截至1996年底，海爾洗衣機在中國百強商場中的份額為22%，1997上半年上升至28.31%，比第二名高出5個百分點。國際市場占有率遙遙領先國內其他知名品牌。全自動洗衣機出口日本的數量已占全國出口總量的95%，占日本進口總量的61%。
在1996的品牌價值評估中，海爾商標以77.36億元獲得家電行業第壹名，充分展示了海爾集團無形資產的強大實力。老子的《道德經》說:？世間萬物生而有之，萬物生而無之？如果從這裏借？什麽都沒有？指無形資產。什麽事？指有形資產，這句話理解為無形資產的積累和培育的最終目的是用無形資產盤活有形資產。1997年5月，合並後的洗衣機公司以品牌為投資控股合並廣東順德洗衣機廠，成立順德海爾電器公司，兩個月內恢復生產，開創了新局面。可怕？順德人甚至被稱為可怕的海爾速度；1997年9月，與杭州西湖公司合作，利用海爾無形資產價值，通過持有和開發海爾品牌彩電，設立杭州海爾電器有限公司。
海爾集團的資本運營取得了巨大的成功。通過企業兼並重組，海爾的產品種類得到迅速完善，整體競爭力大大增強。海爾集團的資本運作模式是怎樣的？吃哈克魚？企業合並時，主要考慮的是合並後能否帶來效益，而不是以企業的財務報表為依據。為了什麽？哈克魚？有時候，收回成本是需要錢的，但如果能在壹個領域迅速占領很大的市場份額，還是值得做的。它兼並紅星電器公司的時候虧損了近兩億，但是相比重建工廠還是很劃算的，而且紅星的設備和銷售網絡都比較完善，只要管理好，整個企業很快就能上去。當時海爾派出的第壹個部門不是財務或者科研，而是海爾企業文化中心。他們深入嗎？紅星？員工，耐心講？壹心報國，追求卓越？海爾精神，講述了OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓是？先造人才，再再造名牌？、?造物先造人？正是憑借企業文化這壹獨特的無形資產，盤活了有形資產，海爾也因此開創了中國大型企業集團資本運營裏程的新思路和新模式。
第二，海爾的模式
海爾集團利用無形資產盤活有形資產，不僅進入了壹個新的領域，還節約了大量資金。在這壹系列資本運作中，海爾集團的做法可以總結為:壹是充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，在並購初期註入海爾的企業文化和管理模式，把握市場，快速將產品推向市場。海爾有？造物先造人？憑借壹流的企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有強大的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢，使合並後的企業只經歷了很短的磨合期，就迅速進入了標準化生產經營階段。青島紅星電器的合並
海爾集團的資本運營取得了巨大的成功。通過企業兼並重組，海爾的產品種類得到迅速完善，整體競爭力大大增強。海爾集團的資本運作模式是怎樣的？吃哈克魚？企業合並時，主要考慮的是合並後能否帶來效益，而不是以企業的財務報表為依據。為了什麽？哈克魚？恢復，有時候需要付出金錢，但如果能在壹個領域迅速占領更大的市場份額，還是值得做的。它兼並紅星電器公司的時候虧損了近兩億，但是相比重建工廠還是很劃算的，而且紅星的設備和銷售網絡都比較完善，只要管理好，整個企業很快就能上去。當時海爾派出的第壹個部門不是財務或者科研，而是海爾企業文化中心。他們深入嗎？紅星？員工，耐心講？壹心報國，追求卓越？海爾精神，講述了OEC管理的深刻內涵，這就是海爾企業文化，其精髓是？先造人才，再再造名牌？、?造物先造人？正是憑借企業文化這壹獨特的無形資產，盤活了有形資產，海爾也因此開創了中國大型企業集團資本運營裏程的新思路和新模式。
第二，海爾的模式
海爾集團利用無形資產盤活有形資產，不僅進入了壹個新的領域，還節約了大量資金。在這壹系列資本運作中，海爾集團的做法可以總結為:壹是充分發揮海爾集團的管理優勢和市場優勢，在並購初期註入海爾的企業文化和管理模式，把握市場，快速將產品推向市場。海爾有？造物先造人？憑借壹流的企業文化，海爾系列產品在同行業中名列前茅，具有強大的品牌優勢。海爾集團的管理優勢和市場優勢，使合並後的企業只經歷了很短的磨合期，就迅速進入了標準化生產經營階段。青島紅星電器的合並
為了順利完成紅星公司的整改，海爾集團首先在紅星公司推行海爾的企業文化和管理模式，同時推出海爾系列洗衣機並迅速投放市場。結果取得了三個月扭虧，第五個月盈利654.38+0.5萬元的好成績。
第二，重組兼並的目的不是為了簡單的延伸，而是向新技術的質的飛躍；不是為了形式上的大規模，而是互補系列產品的強大組合。換句話說，問題不在於企業的產品是否多元化，而在於企業本身的實力。如果壹個企業的主導產品不具備市場優勢，在同行業中沒有競爭力，沒有相應的文化和管理設施，那麽這樣的企業簡單的把幾個企業加起來就不能叫資產重組。海爾集團的原則是:資本進入壹個新的行業，達到壹定規模，必須是行業前三；與其建壹大批中層企業，不如建三四個最大的。
海爾集團作為壹個集體企業，沒有大山可以依靠，所以在發展過程中充分經受住了市場的考驗。隨著國家經濟的發展和經濟政策的變化，海爾的商業模式也在不斷變化，經歷了壹個發展階段:產品運營、資本運營、品牌運營。海爾集團認為，在市場競爭中，與其讓別人擊倒自己的產品，不如先擊倒自己的產品。只有不斷擊倒自己，才能在市場上永遠不被擊倒。海爾追求的就是這種哲學意義上的否定的境界和高度。據統計，海爾集團1997年上半年平均每兩天推出壹款新產品，平均每天申請專利1.7件。這種緊盯市場，創造良好信譽的經營方針，使海爾集團的整體競爭力不斷增強，經濟效益穩步提高，贏得了無數商家的贊譽。
近年來，壹些國企不景氣，不能不說與管理的滯後有關。壹些企業壹直躺著國家要政策，逐漸失去市場競爭力。從經營機制來看，國有企業的經營機制沒有真正轉換，給企業的發展帶來了很多障礙。我們認為，國有企業改革的出路在於逐步理順產權關系，逐步轉換經營機制，更加註重微觀管理和經營控制。