01，重工制造業到了壹個分水嶺。
問:為了推動數字化轉型，三壹在2019智能制造升級上投入了近100億元，可謂無所不用其極。這種轉變的動力來自哪裏？
蔣慶斌:2018，梁穩根董事長作為全國人大代表，在全國兩會期間表示，三壹集團下壹步的競爭力主要靠數字化轉型。成功了就“翻船”，失敗了就“翻船”。基於我們的理解和經驗，這句話的背景是傳統的重工業已經到了壹個“分水嶺”，從這幾點就可以看出來。
壹是智能化改造成本下降，人力成本上升。近年來，工程機械行業的人工成本上漲非常明顯。比如前幾年員工月收入不低，現在壹個焊工收入1000多，收入低的也就9000左右。但是，自動化和智能設備的采購成本也下降得非常快。
2011年前，買個焊接機器人至少要80萬。現在買個焊接機器人只需要20萬。買個機器人用壹年以上就能收回投資。人口紅利在逐漸消失，但機器的紅利在慢慢到來。
第二，機器的技能在提高。前幾年機器人技能不高。人能做到的，機器人不壹定能做到。但是隨著科技的發展，現在有壹些工作。人能做到的機器人能做到，人做不到的機器人也能做到。
比如現在很常見的6軸焊接機器人。能手工焊的地方就焊接，不能手工焊的地方就焊接。況且，操作者再熟練，也會因為情緒、身體狀況等因素而壹直不穩定，但機器人的技術是很穩定的。
第三，跨越行業周期勢在必行。工程機械行業是有周期性的，周期在五年左右。這個行業的管理者都在思考如何抵抗周期。如果壹個時期內市場對產品的需求波動較大，對產品成本控制和質量控制是最不利的。
例如，在壹個周期的高峰期，公司會招聘很多人。壹旦市場需求跌到低谷，公司就不能減人，因為下壹個周期又要見頂了，公司還得招人。新員工適應崗位有壹個過程。當他們適應後，這個周期的高峰可能會再次過去。
此外，新員工技能不足也會帶來產品質量風險。但如果企業在低谷期不減少人員，就承受不了成本的壓力。如果用機器代替人，可以增強企業的抗周期能力。無論行業處於巔峰還是低谷，機器人的技能都是不變的，妳不用擔心它會“離開”。訂單不足時，十臺機器只開兩臺，其他八臺機器只需要保養好。
第四，快速響應市場，降低經營風險。我們這個行業，除了部分產品是定制的，大部分都是生產定的。為了增加市場份額，大家都會提前生產大量的產品庫，所以資金占用非常大，壹旦市場下滑，風險也很大。
我們進行智能化轉型升級後，生產周期明顯縮短。比如我們采用MOM管理系統作為監管手段後，各個生產相關環節之間的銜接非常順暢，各個工序的生產速度加快，整個生產周期縮短了壹半。所以客戶下單後，我們可以快速生產。
以前是庫存覆蓋市場，現在是“快速反應+適量庫存”覆蓋市場，在制品和成品庫存大大減少。壹旦市場需求萎縮，可以降低經營風險。
02、機器協調最難。
問:據說三壹的數字化轉型始於2007年，從2019開始，數字化轉型進入“深水區”。妳這個時候剛加入三壹。三壹泵送“燈塔工廠”項目當時升級的主要內容是什麽？遇到的最大困難是什麽？
蔣慶斌:升級的主要內容是制造業數字化的升級，就是進壹步升級對生產中產生的數據的收集、處理和分析能力；二是制造智能化，即在自動化和數字化的基礎上，利用AI能力，通過數據分析、訓練和推理，對生產中遇到的各種問題做出智能決策。
我們的“燈塔工廠”不僅環保安全舒適，最重要的是，“燈塔工廠”裏有很多前沿科技應用。為了更容易理解，我就說幾個相關的應用場景。
壹個是智能檢測和產品設計優化。現在攝像頭的功能不僅僅是監控，還有智能判斷功能，可以判斷產品的表面質量和簡單尺寸。
它的軟件已經智能升級。QMS質量管理系統植入後，整個生產過程都可以可視化，包括該系統中的質量檢驗。比如測試了多少臺，判斷數據是什麽，這些數據和標準值的比較。
比如現在流水線把智能扳手連上網絡，扭矩等實際參數就可以上傳了。如果超出公差，機器會自動報警；另外需要擰6個螺絲。如果只擰了5個螺絲，就會自動報警。
最重要的是，這個過程會沈澱這些數據，也就是把物理模型變成數字模型，從而實現痕跡管理。這將帶來幾個好處:
第壹，便於溯源，即壹旦產品出現客戶問題，可以追溯，例如，找出當時螺栓扭矩的實際參數。
二是可以為R&D部門開發下壹代飛機提供優化依據，比如這些螺栓的扭矩是否需要達到之前規定的水平？現在安裝六個螺絲，如果減少到四個，是否能達到設計要求，進而降低成本？
另壹個應用場景是內部設備的互聯。現在我們已經把集團的8000多臺生產設備全部搬到工業互聯網上，進行全面的、全過程的監控，這樣就可以知道哪些是瓶頸設備，哪些是多余的、運轉不足的。
如果發現瓶頸設備，要麽添加，要麽將其工作量調整到工作量較少的設備。這樣就提高了設備的效率和利用率。
2011年，三壹實現銷售收入750億元。當時三壹在國內有11000套關鍵設備。2020年，三壹的銷售收入達到6543.8+0368億元，但關鍵設備只用了8000多臺。
當然，應用場景還是很多的。這壹智能制造升級過程解決了1000多項技術問題，其中原創技術問題20多項，其中最難的是集群的協作和流程間的互聯。
解決這個問題的關鍵是基礎管理跟上，同時保證MOM和WMS軟件的完美應用。目前我們已經完成了智能制造1.0版本，預計今年年底完成2.0版本的升級。
問:在智能制造升級中，妳們承擔了哪些任務？
蔣慶斌:剛加入31所，是智能制造方案設計負責人；擔任三壹泵業副總經理後，擔任設計方案負責人。
方案設計是理論性的。智能設備安裝後，有壹個調試和達產的過程，即產品能否按照規劃的技術方案生產，達到設計產能。為了推動智能化轉型升級，三壹之前儲備了大量優秀人才。
03.關鍵時刻，領導躬身入局。
問:據說“燈塔工廠”建設最大的挑戰就是眼前沒有參照物，也就是沒有東西可以學習和模仿。妳還在“燈塔工廠”建設最困難的階段接手了設計方案。
蔣慶斌:在我們這個行業，三壹是第壹個深度推動智能制造升級的，很多技術問題沒有先例。很多項目在落地時遇到了意想不到的挑戰，沒能達到預期的效果。因此，部分合作供應商主動放棄，退出。
因為在他們看來，三壹的智能制造升級要求太高，不可能實現。這樣，我們就要以我為主繼續推進這些項目。這個階段是真正克服困難的時刻。
問:那時候妳是怎麽活下來的？
蔣慶斌:
第壹，領袖對遊戲的執著。當時，梁穩根董事長和公司總裁在每天的“午宴”上安排和跟蹤“燈塔工廠”的進展；“燈塔工廠”總經理易小剛先生親自進行技術指導；抽油部主任向阮先生親自指揮現場。
二是綁定技術人員和現場人員的績效。方案設計階段主要以技術策劃師為主，但落地達產要以場地為主。所以在這個階段，對每個項目都明確了技術和生產的負責人，優勝獎，敗者罰。
三是樹立必勝信心。最困難的時候，我們召開了動員大會，全體人員簽字宣誓。同時有助於鼓舞士氣。即選擇壹個實力最強的團隊來突破最有成效的項目，為全體員工樹立信心。士氣高昂，壹切都將迎刃而解。最關鍵的時刻，各級攻堅小組很多成員都住在公司，24小時解決問題。這場“攻堅戰”為三壹集團培養了壹批智能制造升級的技術骨幹。目前集團內部其他單位的智能制造升級都是三壹自己在做。
問:三壹智能制造升級的整體效果如何？
蔣慶斌:從集團層面看，三壹在2011年實現銷售收入750億元，當時有7萬多名員工，11000套關鍵設備；2020年，三壹實現銷售收入654.38+0368億元，但員工總數只有3萬多人，關鍵設備只用了8000多臺。
從三壹泵業事業部來看，轉型升級後，我們實現了更少的人性化生產，產能翻倍，廠房面積和生產周期減少了壹半，今年上半年產品早期故障率下降了54%。這是智能制造升級帶來的實實在在的效果。
04.數字助力“變道超車”的關鍵技術
問:四基礎(核心基礎零部件、先進基礎技術、關鍵基礎材料、產業技術基礎)是中國制造業的短板，但三壹在核心基礎零部件甚至關鍵基礎材料方面有很多突破。如何看待「四基」與數字化轉型的關系？
蔣慶斌:就工程機械技術而言，我們應該是相當有信心的。這是大家都知道的。因為我們和國外同行在技術上沒有太大差別，他們之前形成的技術壁壘大部分都被我們突破了。
當然，從某個角度來說，確實有不如別人的地方，但是從整體技術來說，我們和國外是不相上下的，有些地方還是處於領先水平。從結果中也可以看出，“2021全球工程機械制造商50強”前五名中有三家是中國企業(包括三壹)。
從關鍵零部件來看，智能制造的升級給我們帶來了“變道超車”的機遇，進壹步突破關鍵核心技術。
比如以前需要通過實物來驗證零件設計的可靠性，有問題再去更改設計。這種方法周期長，成本高，現在被通過仿真進行實物驗證所取代。
另外，外企的技術積累時間比我們長很多。比如加工壹個產品可能會變形。變形是多少，2 mm還是1.5 mm？
如果在以前，他們對這個問題的判斷比我們準確得多。現在不同了。現在加工過程的參數和測試結果都可以通過人工智能自動采集和標記，甚至可以采集以前無法采集的數據，而且比人工采集的數據更加準確，所以相關數據得到了快速準確的積累，彌補了我們以前經驗不足的缺點。
以前我在日資企業的時候，最佩服的就是戴著“金星”“銀星”的技師，相當於我們的老中醫。
有人問他們如何解決20個螺紋的產品尺寸偏差。他們在設備旁邊問這看那就能做出診斷，甚至能聽到設備的異響，就會知道這20根線是怎麽產生的。這是憑經驗判斷的。但這種經驗不容易復制，就像中醫壹樣。
現在我們把“中醫”的經驗數字化了，就是把采集的數據全部可視化，模板化，便於技術傳承。這就像過去測量血壓和脈搏時的感覺和經驗。現在和血壓計測的壹樣多。與脈象相比，後者準確且易於傳遞。
05.執行力來自“慢如仇恨”
問:三壹和妳工作過的日企相比，有什麽特點？
蔣慶斌:
壹個是三個人更努力。之前，我只知道日本人很努力；三壹之後我才知道三壹比日企還努力。其實這種戰鬥精神是現在中國的普遍現象。這種追趕的精神，來自於我們超越他人的內在動力。
二是三壹的執行力。“像敵人壹樣慢”是三壹的企業理念。我們每天7:30前開早餐會，部門負責人以上參加。會議的內容很多，其中最重要的內容是質量故障的通報和分析。如果今天出現任何質量問題，相關部門必須在第二天早餐會前拿出原因分析和對策。
再比如，我們要突破智能制造升級的壹個關鍵技術——用磁鐵定位代替夾具定位。從決定采用這個方案到在市場上尋找電磁鐵並試驗成功，我們只用了兩天時間。這些都體現了三壹的執行力和效率。
06.和優秀的人在壹起很容易成功。
問:妳之前在日資企業工作多年，是高管。妳為什麽選擇加入三壹？
蔣慶斌:選擇三壹有兩個原因。
壹個是中國企業的快速崛起。20年前，外資企業在待遇等方面都是令人羨慕的。但現在情況變了，尤其是工程機械行業，在華企業迅速崛起。從上面提到的全球工程機械企業排名可以看出，這是大勢所趨。
第二，三壹的事業平臺很好。在日企，我做到了部長級，是企業高管，而中國人在日企基本達到了“天花板”。另外，日企講資歷，崇尚能力至上，重視團隊的年輕化和活力。只要他們有能力，就給他們壹個平臺。
問:能談談妳在三壹成長的個人感受嗎？
姜慶斌:梁穩根董事長對人才提出了“三個特別”的要求，即特別正直、特別努力、特別勝任。這體現了三壹的用人文化。
我有技術和生產管理的專業背景，也是壹個想努力工作，想幹事的人。我加入三壹的時候正好遇到了三壹智能制造升級的機會，我的親身經歷正好派上了用場。外資企業不可能把這樣的平臺交給中國人。
在三壹，我身邊有很多知名企業的優秀人才。和比自己優秀的人在壹起，每天都能成長。和優秀的人發生關系更容易把事情做好。
自己的短板可以在團隊中彌補，自己的優勢可以在團隊中最大化發揮。確定的事情安排好之後，團隊才能很好的執行。可以說三壹這麽好的平臺，這麽優秀的團隊，成就了我們這些個體。這也是三義的吸引力所在。最近壹些外企沒落的主要原因是留不住人才。
當然，加入三壹也和我們內心的民族情節有關。梁穩根董事長說，我們正處在中華民族偉大復興和第四次工業革命的交匯點。這也是我們努力工作，推動產業升級和數字化轉型的最好機會。