為什麽沒有人買以“山寨”起家，在中國市場所向披靡的達利？
走別人的路
隨著改革開放帶來的經濟快速發展，中國人在“吃飽”之外尋找新的消費選擇。在此期間，旺旺、丁鑫集團、好麗友、子怡等港臺及海外品牌相繼來到內地，填補了供給側的不足，開啟了中國休閑食品的大狂歡。
在蓬勃發展的行業中，“山寨模仿”往往能分得壹杯羹。許石慧，福建人，走上了別人開發的休閑食品創富之路，“抄襲別人”，再抄襲自己，讓大理吃好，吃好。
1989年9月，許在大歷的前身惠安成立了壹家小食品廠，主要生產硬糖和傳統餅幹，但生意壹直不溫不火。
直到1998，韓國品牌好麗友在中國市場推出好麗友巧克力派。綿軟的口感，香濃的巧克力味，讓好麗友壹度稱霸市場。此後，好麗友推出了蛋黃派，在市場上也頗受歡迎。這時，許嗅到了商機，決定對工廠進行改造。
當時，雖然好麗友的產品在中國家喻戶曉，但對於許多二三線城市的中國消費者來說，其價格有些高。所以，當口味模仿好朋友的時候，只要大理園林派三分之二的價格現在上市，人們是非常願意為這種“平換”買單的。
許抓住了這個巨大的“商機”，使大理園林學校在短短幾年內超越郝，成為中國市場第壹。
嘗到甜頭的許如法炮制，四處出擊。於是，在中國的零食消費市場，出現了模仿品客和樂事的科比克薯片，跟著紅牛的樂虎，看著王老吉vs加多寶和鄭起涼茶...
通過在原材料上省錢，給消費者壹個更便宜的選擇，達利每隔幾年就能“仿造”出壹個十億美元的品牌，在所有品類中名列前三。
除了善於模仿，主動放低身段成為大品牌的替代品，達利本人還有幾項看家本領。
壹是打廣告。
介紹產品的工作就交給了領先的大品牌，達利只需要在申請好產品名稱後介紹自己就可以了。
所以無論在哪個產品線，大力請來的代言人都是壹水壹線明星:、周傑倫、陳、趙薇、孫儷...產品的口味是別人介紹的，品牌的檔次是大明星背書的。這種專註的打法給了消費者壹個明確的信號:達利的產品便宜，但有明星代言，吃起來不丟人，味道也不錯。
二是鋪設渠道。
第三是做品牌。
每進入壹個新品類，達利都會創建壹個新的子品牌，既不會打別人家的擦邊球，也不會彼此絕對獨立。這樣達利在踏入每壹個新領域時都能找到最合適的切入角度，也不用擔心某個品牌的失敗對全局的暗示。隨著在細分市場的節節勝利，達利本人也逐漸成為值得信賴的自有品牌。
達利2015在香港上市，2018年6月市值突破千億。許也成了福建首富，但實際上從這個時候起，大理就已經知道他的詭計不靈了。
新變化和舊方法
2012年，達利營收突破100億，凈利潤6.93億。2015年上市時，達利當年營收為654.38+06.909億，凈利潤達到29.12億。從2012年到2015年，達利的營收和凈利潤年復合增長率分別高達16%和61.37%。
但上市後，達利業績增長開始放緩，營收和凈利潤增速下降至65，438+00%左右。在疫情影響下，2020年營收甚至首次出現負增長。
在大理最好的幾年，市場也在悄然變化。
首先是食品消費的新升級。
大眾對健康飲食的需求日益迫切，這讓大理壹下子無所適從。曾經最受歡迎的產品——所謂的高糖高油高熱量的休閑食品，經過復雜的加工，含有大量的食品添加劑，開始被逐漸拋棄。
在即飲飲料方面，大理的涼茶也是敗在了消費升級的潮流中。數據顯示，2009年至2012年，涼茶行業整體增速約為16%-18%，之後增速約為10%，2017年達到峰值。
從此，“0糖0脂”的概念開始在飲料市場流行，幾乎搶走了涼茶行業。從2018開始，年縮水率接近20%。在加多寶和王老吉的夾擊下，地位略顯尷尬和積極，面對行業低潮更是無能為力。
二是互聯網時代外賣對即食食品的替代。
隨著智能手機和外賣的快速發展，零食充饑的功能開始被種類更多、口感更好的外賣取代。這樣的外部變化完全改變了食物消費的模式。原本為了降低成本而犧牲口味的達利系列，在外賣軟件瘋狂補貼的前幾年，根本無法應對。
相比於行業的變化，更讓達利感到無奈的是，“山寨模仿”的老辦法行不通了。
在競爭激烈的市場環境下，很多中小食品企業開始用大理的方法復制大理:鄉鎮小賣部可以買到比“好吃”便宜的“吃得更好”，比“大理花園”容量更大的“大河川”。
據相關報道，達利2018壹口氣推出33款新品，更像是刮彩票，而不是過去瞄準壹個細分市場。達利把新品捆綁給經銷商，但即使是新品也賣不出去，經銷商只能看著新的零食被加工。達利用暢銷的產品苦心經營了十幾年的渠道關系，也在這樣的強制捆綁下收到了很多負面評價。
此外，達利甚至陷入了虛假宣傳的麻煩。
2065438+2008年8月，有消費者投訴達利集團旗下的Cobic薯片彩票。相關部門調查發現，薯片包裝上所印的兩家合作組織並不存在，達利集團的產品數量與承諾相差甚遠。
2019年6月7日，漣水縣市場監督管理局向達利食品集團下達行政處罰決定書，決定對達利食品集團罰款3673.04萬元，被稱為史上最高虛假廣告罰單。
大理跟不上新變化，走不了老路，怎麽辦？
誰來帶頭？
達利想出了兩種新方法。
壹是推出新品，旨在搶占健康+正餐的陣地。
大理推出“大理花園檸檬C”、“大理花園檸檬茶”、“大理花園檸檬烏龍茶”系列，重新包裝樂虎，進軍“健康”飲料市場。
此外，達利還為兩個關鍵新產品創造了壹個新名詞:家庭消費市場。
推出了0乳糖、0膽固醇、0反式脂肪的高端豆漿，推出了保質期短的面包“美貝臣”。2020年年報顯示，集團內兩個品牌的總銷售額已經達到14.1%。
二是拓展新渠道，將註意力從地面網點轉移到線上網站。
互聯網零食品牌忙線下，達利忙線上做微信生意。
2018年，達利集團首次搭建社交電商項目“芙洛塔Florta”平臺，當時甚至向當地經銷商下達微信業務指標。但是這個下架鴨子的系統習慣性崩潰，以至於技術團隊不得不在官網發公開信道歉，自營平臺的微信商業計劃最終告吹。
達利不得不回歸主流電商。好在2020年，在疫情的催化下，大理的電商銷售額增長了45.2%，最終網上銷售有所好轉。
所以，看來對癥下藥的兩種新方法真的奏效了？
我也不這麽認為。
由於市場競爭激烈，“豆本豆”和“美貝臣”在物流、倉儲、人工等方面的成本持續上漲，經銷商拿貨不再具有毛利優勢。而達利的捆綁壓貨戰術，使得兩款產品滯銷率居高不下，經銷渠道叫苦不叠。
賣的不好，但是推廣費用壹點都沒省。《憨豆憨豆》三年燒了25億廣告費，但2020年《憨豆憨豆》和《美貝辰》加起來的營收只有29.63億元。
看看大理的電商表現。如前所述，2020年，達利的電商銷售額增長了45.2%，這似乎是壹個不錯的成績。但如果考慮到如此大的增幅，電商平臺僅占總銷售額的6.8%，比2065，438+09年全行業65，438+02.8%的平均水平還要差，更無法與三只松鼠和百草味的銷售比例(90%)相比。
達利花了很大力氣，沒有從互聯網渠道得到任何好處。
更值得進壹步思考的是，在650億港元市值附近橫盤三年的達利如何找到突破口？
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