1999年4月30日；在南卡羅來納州中部人口8000的小城卡姆登，海爾耗資3000萬美元的生產中心舉行了奠基儀式。壹年多後，第壹臺貼著“美國制造”標簽的海爾冰箱從漂亮的生產線上走下來，海爾開始了在美國制造冰箱的歷史。海爾成為中國第壹家在美國制造和銷售產品的公司。
短短幾年間，從海爾最初向美國出口冰箱；海爾冰箱在美國市場成功建立了自己的品牌。去年，美國零售巨頭沃爾瑪連鎖店銷售海爾品牌空調。今年年初，Vuormaa連鎖店開始銷售海爾的兩種小型冰箱和兩種小型冰櫃，並與海爾簽署協議，再購買65，438+000，000臺冰箱。海爾在美國最受歡迎的產品是學生宿舍和辦公室使用的小型冰箱。海爾在臥式冰櫃方面也取得了成功。該產品在美國同類車型中占三分之壹的市場份額。海爾的窗式空調也有廣闊的市場；該產品已占美國市場的3%，預計今年銷量將翻壹番。
美國市場是壹個非常成熟的市場，也是世界上最難進入的市場。亞洲的許多公司都在這個市場迎頭痛擊。臺灣省的宏碁在過去的10年裏，花費了超過10億美元在美國推廣其品牌，但最終因嚴重虧損而退出美國市場。由於進入美國市場的困難，中國國內公司目前主要通過訂單生產或OEM方式進入美國市場。比如科龍，在香港和東南亞的銷售都是在自己的品牌下；但是在美國和歐洲的銷售都是貼牌生產；即其出口到美國的產品是以美國公司的品牌名稱銷售的。比如沃爾瑪連鎖店目前銷售的Nagic大廚品牌冰箱，就是科龍設計制造的。目前，海爾是第壹家在美國市場生產帶有中國品牌的中國產品的公司。
海爾冰箱被評為美國最暢銷產品。美國著名雜誌《兩次》對美國最暢銷的家用電器做了統計。海爾(600690)冰箱與GE、惠而浦等世界知名品牌壹起成為美國最暢銷產品，其中以海爾為代表的各種小型冰箱銷量增長最快，平均速度為23.9%。o據相關統計，2000年9月，海爾的BC50和BC50兩款冰箱是美國最受歡迎的小型冰箱，排名第二。美國家電市場名牌林立，競爭激烈，幾乎是所有世界名牌的競技場。海爾能夠憑借自己的品牌在美國市場占據壹席之地，說明海爾產品已經完全具備了參與國際高水平競爭的能力。
海爾的進入戰略
海爾聲稱其國際化戰略采用“先易後難”的策略，即先進入最精致、最關鍵的國外市場，占據制高點，然後再居高臨下地進入其他國家的市場。但從海爾進入美國市場的發展路線來看，海爾的戰略其實是“先易後難”。
壹般來說，企業國際化過程有兩種模式。壹種是漸進模式，即“先易後難”模式。另壹種是“全局啟動”模式，可以說是“先易後難”的模式。
“先易後難”包括目標市場的選擇和管理模式。目標市場先易後難。它是指企業在國際化過程中，首先選擇自己熟悉的、地理位置或風俗習慣相似的海外市場作為國際化的目標市場，然後選擇地理位置更遠或文化差異更大的相對陌生的海外市場作為目標市場。基本順序是:
本地市場-區域市場-全國市場-海外周邊市場-全球市場
比如，中國大陸很多企業的海外投資都是從香港起步的，因為香港的地理位置與內地接近，文化也基本相同。又如，中國在20世紀70年代末就開始了海外工程承包活動，從尼泊爾、坦桑尼亞等國開始，因為中國從20世紀初開始向這些國家提供了大量的經濟援助項目，使中國的工程公司對這些國家的文化和商業環境有了更好的了解。
在運作方式上，是指企業先通過投資要求最少的簡單易行的方式(包括被動出口和主動出口)參與國際市場，然後逐步從事資本要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資。
“先易後難”的國際化模式的好處是，企業可以有時間積累經驗和資源(包括人力資源和物力資源)，增加海外經營能力，降低決策風險和承受失敗的能力。這是世界上大多數企業采用的國際化方法。
“全球創業”模式是指企業從成立之初就實施國際化戰略，壹旦成立就成為跨國公司，從而超越壹般企業國際化發展的多個階段。例如，美國的LASA有限公司，這是壹家銷售微處理器標準技術的公司。其創始人分別是美國人、法國人和瑞士人，資金來自歐洲，運營總部和R&D總部在美國，產品銷售部門在法國，財務管理在瑞士，生產在蘇格蘭(利用蘇格蘭優惠的投資政策)。
另壹個例子是英國的IXI公司，它為UNIX操作系統提供桌面和窗口計算機軟件。它的發展不是從國內開始，然後到國外，而是相反。公司創始人兼董事長對美國和日本市場非常了解，所以公司成立後，首先針對美國市場生產，其次是日本市場，最後在英國銷售。該公司的資金來自英國、德國、奧地利和日本。在美國和日本建立了子公司。產品推出四年後，公司60%的收入來自美國，20%來自英國，65，438+00%來自日本。
全球發展模式的出現是因為20世紀80年代以來通信和交通的快速發展，使得企業家更容易獲得海外市場的信息和全球範圍內的資源。全球創業的優勢使企業能夠有效利用在全球不同地區公布的資本資源、R&D資源、優惠政策和客戶資源，搶占全球最重要的市場。世界上起步的企業大多是高科技企業。海爾的產品進入美國市場的方式基本上是第壹種模式——先易後難的漸進模式。在進入方式上，采取先出口後直接投資的方式:
出口-聯合設計-建立貿易公司和當地生產。
海爾1995開始向美國出口冰箱。壹開始是代工，後來開始打自己的品牌。距離“海爾美國貿易有限公司”成立和“海爾美國生產中心”在美國成立已近5年。此時，海爾已經積累了更多關於美國市場的知識。
海爾地理位置的發展也是先近後遠。1995 7月海爾在香港成立貿易公司；6月1996海爾在印尼成立夏皮羅有限公司；6月1997海爾在菲成立海爾-LKG電器有限公司；同年8月，海爾工業(東盟)有限公司在馬來西亞成立。據海爾總裁張瑞敏介紹，上述所有投資都是為了海爾進入美國市場做培訓。尤其是同樣是英語國家的菲律賓，深受美國文化的影響，在菲律賓積累的很多經驗都可以用在美國。
除了進入模式，海爾的產品策略和投資模式也是先易後難。從產品類型來看，海爾的策略是先以壹兩款產品進入美國市場，站穩腳跟後再發展更多。目前海爾在小冰箱上已經基本站穩了腳跟，下壹步就是擴大戰果:銷售和生產海爾的其他電器電子產品。海爾在曼哈頓總部大樓四樓近4000平方英尺的展廳；已經開始展示和推廣海爾洗衣機、冰櫃、大容量冰箱、平板電視等海爾產品。海爾在卡姆登的冰箱工廠周圍仍有足夠的土地，用於未來進壹步建廠生產海爾空調、海爾洗衣機和海爾電視。
海爾的本土化戰略
企業實施國際化戰略應考慮兩個基本問題:是全球化還是本土化？所謂全球化，就是企業為全球市場生產產品，不考慮或少考慮不同地方的差異。實施全球化戰略的公司盡可能在每個國家采用標準化的產品、促銷策略和分銷渠道。盡可能整合全球資源，用最低的人力成本生產，用最便宜的原材料在最便宜的地方采購，用最高的價格銷售。比如耐克，它的設計和營銷都安排在美國；因為美國有世界領先的最了解美國市場的設計師，所以美國市場是消費水平最高的市場。它的生產在中國的東萊等地進行，因為這些地方的勞動力便宜。這種策略的好處是可以獲得生產的規模優勢，避免重復設計、重復研發等資源利用上的浪費，從而將成本降到最低。
與全球化戰略不同的是本土化戰略。本土化戰略最註重當地的特殊消費需求，因此強調根據當地市場的特殊需求進行產品的設計和營銷。這種策略最大的好處是提供的產品特別考慮了不同地方的需求差異。比如冰箱，每個國家的氣候帶、電壓條件、消費習慣都不壹樣，所以對冰箱的設計要求也不壹樣。不能滿足當地市場的產品可能會面臨困難。美國家電巨頭惠而浦1997因產品缺乏對中國市場的針對性而退出中國市場。1994惠而浦與雪花冰箱廠成立臺資企業，希望利用與中企的聯盟優勢占領中國冰箱市場。然而，惠而浦僅在三年後就退出了與雪花的聯盟。同時，它也退出了與藍波的聯盟。導致惠而浦失敗的原因包括:惠而浦利用國外理論推斷中國市場的需求；結果，設計的新產品在中國市場賣得不好。
目前海爾在美國市場的競爭基本上是本土化戰略。在洛杉磯建立了海爾設計中心，在紐約建立了海爾美國貿易公司，在南卡羅來納州建立了海爾生產中心，在美國形成了設計、生產、銷售三位壹體的管理格局。這樣做的主要目的是為了更好地了解美國市場，更快地應對市場變化。海爾在美國銷售的很多產品並不是海爾的原裝產品，而是專門為美國市場設計生產的。比如出口美國的BCD-275海爾冰箱，就是根據海爾海外信息站反饋的信息，針對美國冰箱的外觀、制冷量、使用習慣等區域化特點，專門設計研發制造的。
海爾本土化戰略成功實施的壹個例子是海爾酒櫃。這是壹款外觀華麗，磨砂玻璃門，弧形造型，內部燈光柔和，滑動式鍍鋁食品架的產品。該產品第壹款於去年7月投放市場，價格在400美元左右，深受消費者喜愛。在紐約P.C. Richard & Son百貨公司出入口和洛杉磯研究所最著名的零售店百思買商城展出，反響良好。海爾希望今年能賣出幾萬個這樣的產品，今年下半年將有12個品種投放市場。計劃到2005年銷售額將達到1億美元。從美國的團隊構思設計產品並投放市場到現在還不到壹年。
海爾美國貿易公司和生產中心的人力資源管理也是本土化戰略。美國很多成功的日企都是采取全資子公司，由總部任命經理的方式來管理。海爾的方式不壹樣。海爾美國貿易公司是海爾和美國家用電器公司(ACA)的合資公司，海爾持有多數股權，ACA持有少數股權。合資企業的管理層完全由在當地聘用的具有工業經驗和開拓能力的美國經理人管理。美國經理有很大的自主權。他們會推廣品牌；並爭取新客戶。海爾要做的就是制定自己的經營戰略。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的全資企業，但主要管理人員都是美國人。目前除了中國派出的幾個人，員工基本都是美國人。
海爾的品牌戰略
海爾想做的是具有國際競爭力的國際品牌運營商，而打造國際品牌是海爾的重要目標。因此，推廣海爾品牌是海爾在美國的重要任務。以前海爾在美國市場的宣傳比較低調，除了在幾大機場的手推車上貼上“海爾”的商標，基本沒有廣告。但最近海爾加強了品牌戰略。海爾將在美國采用壹些新的廣告媒體，包括廣告牌、公交車站和電視。壹則將海爾最新DVD與邁克爾·喬丹的電影宣傳聯系起來的電視廣告已經在電視上播出。走在洛杉磯、紐約、華盛頓的街頭，還能看到巨幅廣告1-888-76海爾，這是美國海爾推出的免費服務電話。海爾美國貿易公司售後服務中心開通的免費熱線服務已經覆蓋全國。
海爾在美國的優勢和劣勢
當世界家電巨頭紛紛在中國設廠，利用中國勞動力成本低的優勢，占領中國廣闊市場的時候，海爾在美國設廠的意義何在？從表面上看，海爾此舉似乎違背了比較優勢定律，因為從生產來看，美國的生產成本遠高於中國。但是仔細分析表明，海爾在美國的生產有許多無形的好處:
1.海爾爭創世界品牌是有利的。美國是世界上進口家用電器最多的國家，世界上所有著名的家用電器品牌都在這個市場上競爭。以通用電氣、惠而浦為首的美國家電企業在世界上很有名氣。能夠在以難著稱的美國市場占據壹席之地，相當於向世界其他市場發出了壹個強烈的信號，海爾已經是全球最具競爭力的家電廠商之壹。這樣，海爾就可以憑借其在美國的品牌，輕松進入世界其他國家的市場。
2.有利於爭取零售商和消費者。零售商和消費者不喜歡“流氓”；因為家電需要解決售後服務的問題。在美國建立生產中心；這意味著對美國消費者和賣家的承諾；梅爾會長期在這裏服務客戶，提供後勤支持。這自然會讓海爾的零售商和消費者對海爾的產品更放心，提高零售商推廣品牌的信心，從而更容易讓海爾贏得零售商和客戶。
3.有利於更快地對美國市場做出反應。在美國建立貿易公司和設計，有助於海爾感受美國消費者需求的微妙變化，監控百貨商店的庫存，從而保證及時供貨，提供更有針對性的產品。
卡姆登的工廠將幫助海爾消除“局外人”的形象。原產地標記是美國消費者在同類產品和價格之間進行選擇的壹個非常重要的因素。對美國消費者來說，“美國制造”標誌有助於贏得好感。
不過，海爾在美國市場直接投資生產也存在較大風險。這些風險來自於海爾在美國市場的諸多不利因素。主要的不利因素包括:
1.成本劣勢。成本劣勢來自幾個方面。首先，海爾作為壹家外資企業，要吸引同檔次的員工，必須給工人比美國企業高的工資。正如在華外企支付給中國員工的工資高於中國公司支付給同類員工的工資壹樣，在海外承包工程的中國公司支付給同類員工的工資也高於本土公司支付給同類員工的工資。其次，遠程管理必然會增加管理費，包括增加的通信和運輸費用。再次；文化摩擦的代價。在美國生產需要處理跨文化管理。因為東西方文化存在巨大差異。
2.被占領的小冰箱市場利潤比較薄，被美國各大家電廠商所忽視。在這種市場中，海爾的競爭對手是已經失去競爭的品牌，比如韓國漢字。海爾要想發展到高利潤率的那部分市場，就要和美國各大廠商直接對抗，然後會遇到比現在更激烈的競爭。海爾在品牌、資金實力、R&D能力等方面與通用電氣惠而浦、Metatag等美國主要家電廠商差距較大。另外，要在高銳發展，海爾需要改變低價供應商的形象。目前；這個形象沒有變。
3.多樣化的風險。中國的格力公司專門生產空調，小天鵝公司專門生產洗衣機。曾經被評為亞洲最佳企業的科龍，只生產冰箱、空調、洗衣機等少數產品。海爾“生產69種產品，10800多個規格”；許多產品也準備在美國推出；可能很難保證每個產品的競爭力。(責任編輯:商界人士)