相比之下，思科要高調得多，其CEO錢伯斯是壹位能與韋爾奇在業界壹較高下的企業家。把錢伯斯帶進來的思科前CEO這樣評價他:“錢伯斯壹出來，思科就無敵了。”與任不斷鼓吹危機意識不同，錢伯斯是未來導向的倡導者:“微軟只扁平化了PC時代，而思科擁抱了E時代”，以至於在去年互聯網泡沫中思科業績下滑時，甚至有人將思科告上法庭，指責思科領導層誤導了思科的發展方向，為股東描繪了錯誤的前景。
目前，華為和思科似乎都在響應壹句至理名言:謙虛使人進步，驕傲使人落後。1999年，華為銷售額首次突破100億元，達到12億元，2000年飆升至220億元。雖然在中國電子百強中排名第十，但利潤卻高居榜首。2001電信市場下滑的2006年，華為銷售額增長到255億，利潤27億，利潤依然排名第壹。與此同時，“沾沾自喜”的思科在網絡經濟泡沫破滅後，正面臨著大幅撤退。2001第三季度報告銷售額嚴重下滑30%後，財務總監拉裏？卡特宣布報廢價值高達22億美元的庫存，並裁員8500人。總是說大話的錢伯斯，從2006年4月5438到現在，基本工資降到1美元，說明他和公司同病相憐。巔峰時期，思科股票達到82美元，市值壹度超過微軟成為全球第壹。但最近在納斯達克股市僅收於每股9.8美元，2001年共虧損1億美元。
但奇怪的是，身處困境的錢伯斯還在說大話。在他最近的演講中，他要求股東們相信思科仍然引領著網絡經濟的發展。與此同時，正處於事業巔峰的任還在提醒“華為的危機”。然而，正如我在比較摩托羅拉和伯德的差距時指出的那樣，眼前的繁榮並不意味著永恒的增長，眼前的困境也不意味著永恒的掙紮。陷入困境的摩托羅拉員工或許還相信十年後摩托羅拉的輝煌，但波導的紅火員工卻沒有足夠的信心來回答十年後波導的未來會是怎樣。
相信大部分思科員工都會相信錢伯斯的“狂言”:做互聯網時代的領導者，大部分思科員工也在為此不懈努力。但是華為能回答十年後它的未來會是什麽樣嗎？任壹直強調“華為的危機、萎縮、破產壹定會到來”。能在多大程度上幫助員工增加對華為未來發展的信心？
正是在這樣的背景下，比較思科和華為的差距，可以幫助我們再次重溫幾個基本問題:為什麽繁榮不等於可持續？為什麽壹個偉大的公司偉大，不是因為它不會遇到困難或挑戰，相反，是他們解決這些困難或挑戰的能力？繁榮或危機的背後是什麽支撐著公司的可持續發展？
繁榮與危機:為什麽思科在危機中仍然相信繁榮？
●思科的四輪驅動是客戶解決方案、戰略合並、工業標準和戰略聯盟。客戶解決方案和合並是思科成功的關鍵，也可能是思科危機的原因。
●高科技行業本身就像賭博壹樣蘊含著高風險和高回報，在危機最深的時候？意味著壹切重新開始，機會總是青睞有準備的人。
思科的崛起得益於互聯網的大發展，因為互聯網技術，也就是思科手中的路由器技術，可以將三網(主要做語音傳輸的電話網，主要做數據傳輸的局域網，主要做圖像傳輸的廣播網)融合，通過計算機在壹個網絡上傳輸語音、數據、圖像，成本低，效率更高。所以，這家1984才成立的公司，1990上市，1997進入財富世界500強。到1998的7月，其市值比1997時高出15倍。
能夠在短短十幾年內成為全球領先的公司，這壹榮譽只有微軟和英特爾享有，而正是這三家公司在信息產業的輝煌和相互呼應，才被壹些人稱為“Wintelco”聯盟。然而，與英特爾和微軟不同，思科並沒有沿著技術路徑“讓客戶適應產品”，也沒有通過建立強大的R&D中心或大型制造工廠來控制“時間節奏”，而是采取了以客戶為中心的“四輪驅動戰略”:
1.產品(客戶)解決方案:圍繞客戶需求建立完整的產品解決方案，讓客戶的需求在思科壹步到位。
2.合並:思科約40%的利潤來自合並。
3.行業標準:思科是IOS(互聯網工作操作系統)的擁有者，阿爾卡特、愛立信、北電、康柏、惠普、3COM、微軟都需要獲得思科的應用許可。
4.戰略聯盟:例如，與微軟合作制定網絡的工業標準，與MCI合作提供增值互聯網服務，與惠普合作開發和銷售基於互聯網的計算機系統。
在思科的四輪驅動戰略中，客戶解決方案和並購是思科成功的關鍵。思科客戶解決方案的核心是思科在線連接(CCO)。通過CCO，客戶可以回答自己的問題，診斷網絡故障，提供解決方案或提供專家咨詢。目前，思科對客戶的技術支持90%是通過CCO系統完成的。通過CCO系統，我們不僅可以大大節省資金(每年約2500萬美元)，而且及時的服務可以增加客戶滿意度。思科的調查顯示，接受CCO系統服務的客戶對思科服務的滿意度比不接受這壹系統的客戶高25%。
比如在中國，神州數碼的銷售系統是和思科的網絡相連的，神州數碼的交易會實時傳輸到思科，思科可以馬上知道交易賣給了誰，產品的序列號，在哪裏賣，多少錢。
然而，正是這種連接供應商和合同制造商的網絡系統支撐了思科的快速擴張，但在網絡經濟衰退時卻出現了問題。原因是這個系統的管理是高度自治的。每年年初，思科都會在總體目標下，協商確定每個人或團體下壹年的目標。目標壹旦確定，需要什麽樣的資源，如何調動這些資源，將是個人或團體自己的事。同樣，客戶可以通過網絡在任何地方下訂單，這個訂單會被傳送到美國，同時相關部件的生產或交貨指令會被發送到工廠或供應商。這樣，55%的產品不經過思科，直接從供應商交付給用戶。
有了這個系統，思科產品的生產周期縮短了壹到三周，利潤率比競爭對手高出約15%，庫存少了45%，新產品到達市場的速度比人手快25%，返修率下降到2%。但由於這個系統中的供需雙方並不完全受思科控制，壹旦發貨時間較長，用戶有時會進行兩三次重復訂單，系統會自動接受訂單，導致整個供應鏈和生產鏈在短時間內重復采購和生產，造成零部件和產品積壓，導致庫存增長超過銷售增長。
那又怎樣？當網絡經濟衰退，采購幾乎停止時，思科發現有數十億美元的庫存。2006年4月，思科決定沖銷22億美元的庫存，並裁員18%。即便如此，思科4月份的庫存2001，仍相當於公司26天的產量，比4月份核銷時多了3天？這說明思科以網絡為中心的運營體系在制度架構上存在重大缺陷。
2001年8月23日，思科公布了公司重組方案，改變了過去公司按事業部建立的組織架構，決定建立以工程和市場為基礎的組織形式，采取集中技術開發和市場整合的方式。為了更準確地預測生產和銷售情況，重新制定了新的檢查和平衡系統。新系統不僅向簽約制造商提供更多關於積壓產品的信息，還向承包商下遊的數百家供應商提供這些信息，以防止庫存過多。思科還宣布了與新組織架構相關的高層管理人員調整。新的組織架構采用集權管理的“壹點決定”，由馬裏奧？馬佐拉，並直接向錢伯斯報告。思科的解釋是:“我們可以更好地瞄準實時市場，充分利用工程資源，消除產品和資源的重復規劃，將資源投入利潤快速增長的市場，從而瞄準更強的競爭地位。”
從這裏可以看出，思科又回到了原點。令思科欣喜的是，這次重組得到了市場的肯定和歡迎。在思科今年8月6日公布的第四財季業績中，盡管網絡設備需求仍在下降，但由於有效的成本削減，思科第四財季凈利潤增長迅速，並且還表示將把股票回購金額增加壹倍以上。
摩托羅拉總統Galvin發表演講，回應如何振興陷入低谷的摩托羅拉？他說:目前產品生命周期只有18個月左右，這既是挑戰，也是超越妳的競爭對手的非常好的機會。只要妳做出正確的選擇，妳就能再次成功。
高科技行業本身就蘊含著高風險高回報，就像壹場賭博？在危機最嚴重的時候？意味著壹切重新開始，機會總是青睞有準備的人。當錢伯斯和思科準備新的賭註時，他沒有理由不相信自己是贏家。
危機與繁榮:華為為什麽總是在繁榮中提醒危機？
●了解華為的關鍵是先了解中國以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。在這場政府采購訂單爭奪戰中，決定因素不僅僅是產品，還有很多考量。
●中國掙錢，保持警惕“坐享其成”，他渴望用“洋槍洋炮”武裝自己，以至於希望有朝壹日能與跨國公司抗衡。恐怕只有任領導下的華為才有這樣的人才和努力。
CEO的風格差異不是我研究的重點。我比較中國名企和世界級公司的重點是回答壹個基本問題:為什麽大多數世界級公司經久不衰，而太多中國名企曇花壹現？但當我比較和研究華為和思科的差距時，任鄭飛總是壹個無法回避的門檻。我從自己在跨國公司的工作經歷中總結出壹個結論:壹個好的公司沒有好的企業家是不可能實現快速增長的，但是壹個好的公司是不可能通過企業家能力實現可持續發展的。企業可持續發展的動力源泉在於制度和文化。
華為在業內以註重制度和文化著稱。華為基本法通過“路線”發起行業整合思路，華為老板任鄭飛贊不絕口。面對如此多的“名聲”，接下來很自然的問題就是:為什麽任認為“華為的危機、萎縮、破產是必然要來的”？
從比較競爭優勢來看，華為的成功是專註於通信設備市場的成功。雖然華為自豪地宣稱在SDH光傳輸、接入網、智能網、信令網、電信級互聯網接入服務器、112測試頭等領域處於領先地位。密集波分復用。C08iNET綜合網絡平臺、路由器、移動通信等系統產品已進入世界先進行列，但在我看來，華為在技術上的成功遠不及其在戰略定位或商業運營上的成功。
所以，了解華為的關鍵點是首先了解中國的通信市場，不是通信產品(如手機、尋呼機、電話)的市場，而是通信設備的市場，即以手機基站或程控交換機為中心的產品市場。在我來美國之前，我從摩托羅拉手機部門的戰略經理職位調到了所謂設備部門的戰略經理職位。我發現做手機和做設備完全不壹樣。在手機部門是消費者關註，在設備部門主要是政府和電信部門關註。前者是我們所說的市場運營，後者是產品和關系運營。可想而知，在這場政府采購訂單爭奪戰中，除了產品，肯定還有很多因素。華為是壹家本土公司。華為老板對中國的商業文化和政治文化有著“思想家級別”的了解，他應該更了解這方面的中國國情。所以，當華為的老板說“華為和西方公司的區別在於，我們在每壹個層面上都和客戶很親近”，這種親近和消費品市場的親近是不壹樣的。可想而知，華為會想方設法與地方當局形成利益關系。選擇我而不是選擇妳才是核心競爭力！“這不是開玩笑，所以我相信華為的營銷團隊壹定是‘龐大且充滿戰鬥力’的，而正是借助在程控交換機上建立的關系網和銷售網，華為在互聯網接入上會收獲頗豐。
即便如此，華為還是值得尊敬的，因為通信設備畢竟是西方公司的天下。華為能成為今天的華為，產品能做到國內外都有。全球權威電信咨詢機構Dittberner在1999的年報中，列出了華為的C & ampC08交換機全球在線流量排名第九，華為推出的綜合網絡平臺被稱為“全球為數不多能提供下壹代交換系統的廠商”，很大程度上得益於華為管理團隊，尤其是任總裁的清醒認識。中國有很多公司通過各種手段賺錢，但他們在賺錢的同時保持壹種“坐享其成”的警惕，甚至把這種警惕上升到“綱舉目張”的地位，他們渴望用“洋槍洋炮”武裝自己，希望有壹天能與跨國公司壹較高下。目前能看到的只有任領導下的華為。
所以，當任說華為面對的跨國公司不僅僅是競爭對手，更是老師和榜樣:“他們讓我們在家門口迎接國際競爭，知道什麽是世界先進。他們的營銷方式、職業素養、商業道德都啟發了我們。我們在競爭中學會了競爭的規則，在競爭中學會了如何贏得競爭。”
我相信這些話是發自內心的，這也是任和華為遠遠優於國內壹般公司的重要原因？他在這壹點上不僅是壹個商人，還是壹個有遠見的戰略家或政治家。
持續商業邏輯之路:“中學為體，西學為用”的終結與後華為時代的開始
●就像華為基本法裏的很多表述或者任的很多言論壹樣，華為把管理定義為核心競爭力，看似很到位，但離核心競爭力的真正內涵還相當遠。
中國的管理體制和規則，以及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生壹個大產業。我們得靠自己進步，否則根本沒有希望。摸著石頭過河的難度和痛苦可想而知。
●壹個企業的發展並不是壹個領導者的“歷史創造”，其背後有基本的商業邏輯，需要華為去細細品味，因為在任激動人心的言論背後，更多的是壹種現代版的“中學為師，西學為用”。
在我看來，所有的高科技公司基本上都是在壹種商業邏輯的壓力下:“功能主導”的產品主導戰略，否則高科技就會消費化，成為“消費者主導”的去中心化解決方案。微軟和英特爾是典型的集中式產品領先戰略。遵循摩爾定律(CPU的計算能力每隔18個月就會翻倍)，英特爾已經以這個速度推出CPU 20多年了，把對手遠遠甩在後面。在這裏，妳根本看不到任何對消費者的尊重。英特爾的所作所為似乎只是在應驗其總裁摩爾的預言？摩爾定律？其CEO甚至可以說:“我們往往會提前兩年準備好所需的生產工廠，甚至在我們完全確定行業的發展前景之前。”現在，英特爾每9個月就要建設壹個生產芯片工廠，每個工廠的建設成本高達20億美元。
微軟是這方面的另壹個典型。從windows操作系統開始，通過Windows 95、98到2000乃至XP的升級，微軟把消費者帶入了壹個除了跟隨別無選擇的世界。在這裏，妳可以清楚地看到高科技產品真實的壹面，那就是客戶適應產品，而不是產品適應客戶。微軟在XP中宣稱的人性化設計，不過是對追隨者的獎勵。Windows XP強調的還是功能本身:不追求更多的功能嗎？那就犧牲妳的選擇。
華為作為壹家高科技公司？想當領導？必須是“產品功能”的引領者？但這不是壹日之功？出路還是“聯想之路”——在高科技產品的消費上，或者在營銷上獲得“核心競爭力”。我始終強調壹點:核心競爭力是組織內部的集體學習能力，而不是某項技術或技能，甚至不是資產或規模。在這壹點上，華為也比那些把核心競爭力等同於“規模”或“品牌”等資源的公司高壹點。華為把管理定義為核心競爭力，至少強調人的能力而不是物質能力。
但是，就像華為基本法裏的很多表述，或者任的很多言論壹樣，華為把管理定義為核心競爭力，看似很到位，但離核心競爭力的真正內涵還相當遠。原因很簡單，無法真正操作。因為核心競爭力必須融入到組織行為中，直到每個員工的具體行為都做到如此基礎，這才能形成真正的可持續競爭優勢，其他公司即使知道也無法模仿和復制。泛泛而談“管理”，只會陷入壹種模糊的、不可操作的“核心競爭力的誤區”。在這壹點上，我建議華為花點功夫研究壹下世界級公司的核心競爭力。比如花旗銀行的信用評分知識，迪士尼在動漫業務上的創作能力，佳能的光學知識和微電影能力，比如索尼的精密技術微型化，思科的客戶溝通能力等等。，相信會給華為很多啟發。
所以在壹些發展路徑的探索上，並沒有我們想象的那麽多有創意的東西。無論企業發展到多大，妳都要遵循基本的商業邏輯底線，越過底線才是真正可持續的創造。思科的繁榮和危機就是壹個很好的例子。思科的成功很大程度上是因為其將競爭優勢從技術轉移到了客戶服務上，即思科提供客戶想要的東西，客戶實際上成為了決策者。但當市場發生巨變時，思科立刻發現自己陷入了壹個尷尬的境地:是應該回歸產品技術領先戰略，還是繼續走客戶戰略的軌道？在網絡經濟衰退時期，微軟和英特爾的持續繁榮和思科的衰落似乎預示著集中化產品取得了暫時的勝利，而此時的思科也開始向微軟和英特爾靠攏。
然而，當思科向微軟和英特爾靠攏時，最重要的挑戰是其核心競爭力不壹定能支撐“產品領先戰略”，而集權管理的“壹點決定”也會影響原有思科的運營基礎，這是思科面臨的最大矛盾。由此，我相信思科在振興的道路上還有很長的路要走，因為“消除產品和資源的重復規劃，將資源投入到利潤快速增長的市場，從而瞄準更強的競爭地位”並不是簡單的壹句話，內部沖突可能是前壹段時間錢伯斯被傳言下臺的又壹註腳。
思科的戰略受制於商業邏輯，說明了壹個簡單的道理:企業的發展不是領導者的“創造史”，背後有基本的商業邏輯，需要華為去細細品味。因為我在研究任在業內流傳的言論時，感覺這些振奮人心的言論背後，更多的是壹種現代版的“中學為師，西學為用”。這或許意味著，在華為企業文化的骨子裏，“外教”的學習是基於“競爭功利”的目的，而不是完全服從商業化的邏輯。任鄭飛稱他的員工為“同誌”，稱他的經理為“幹部”。華為的核心價值觀將“熱愛祖國、熱愛人民、熱愛事業、熱愛生活”視為“我們凝聚力的源泉”(在國際化的道路上，妳們是如何團結外籍員工的？)都表明，華為在遵守基本商業邏輯上需要做的事情，可能比很多偉大的真理或言論更基本。
無論如何，思科在危機面前的組織和戰略調整，雖然不是自願的，但導致錢伯斯和思科最終選擇了“自我否定式轉型”——放棄定制化的網絡運營模式，轉而強調思科產品的領先能力，以產品為中心而不是以客戶為中心建立思科的競爭優勢。為什麽如此大刀闊斧的自我改變可以通過組織調整和裁員順利完成？我覺得這才是華為這樣優秀的中國公司應該下大力氣去思考和學習的地方，而任也清楚這壹點，因為“中國的管理體制和管理規則，以及適應這種管理的人才的心理素質和技術素質，都不足以支撐中國產生壹個大的產業。我們得靠自己進步，否則根本沒有希望。這種摸著石頭過河的方法難度和痛苦可想而知。”
作為中國壹家具有“理性思維”的優秀公司，華為的發展和任的思維，為世紀之交的中國企業，尤其是在中國缺乏真正的管理科學家團隊的情況下，提供了無數值得思考和品味的思想和經驗。聽說華為準備上市了。我們不知道華為成為上市公司後會有什麽新的戰略變化，但我們認為這可能是後任鄭飛時代開始的先兆。畢竟中西方企業在商業邏輯上的運作是沒有區別的。“向西方學習”與現代商業邏輯完全不同。當華為真的按照上市公司的標準來運營的時候，華為的危機和萎縮可能壹定會到來，但那已經意味著華為成長了。