1.初創期的股票激勵:
1990年，華為首次提出了內部融資和員工持股的概念。當時股價為每股10元，稅後利潤的15%作為股權分紅。當時華為員工的工資由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分的數量幾乎相等。其中，股票是根據員工入職壹年後的崗位、季度業績、資質狀況等因素進行分配，壹般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不足以分配股份，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股份。
2.員工持股改為激勵制度:
1997期間，華為參照深圳出臺的《員工持股條例》進行改制，員工持有的股份由工會管理。隨著公司效率的提高，員工持股制度演變為壹種激勵制度。為增加對人才的吸引力，公司以65，438+0元的股票發行價在內部發行股票，並以每年增加的凈資產向員工配股，加大了員工配股的力度。
3.虛擬有限股票計劃:
2000年，為了解決資金和激勵問題，華為再次調整，實行虛擬有限股份。主要強調股票的升值和分紅，激勵對象不再享有投票權，同時強調員工離職的激勵福利損失。這類期權的行權期為四年，每年壹個季度，從初始階段的全額激勵走向了核心技術人員和管理層的重點激勵方向。
4.配股融資計劃，人才鎖定:
2003年，非典危機嚴重影響了通信行業的出口。同時，面對員工離開思科的現象，為了進壹步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，調整後的股權激勵計劃明確規定了配股的鎖定期，即員工三年內不能兌現，壹旦離開思科，期權失效。同時現金比例下降到1/10的比例。計劃的實施基本扭轉了華為當時的困境。
5.崗位激勵計劃:
2008年，金融危機爆發。為了穩定人心，吸引人才，華為通過明確員工崗位上限，進壹步創新實施了飽和配股激勵計劃。當然，由於計劃的實施，老員工已經基本達到持股上限，沒有參與配股。但由於本次股權激勵年利率為6%，明顯高於同期銀行存款利率，老員工仍持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
6.TUP計劃:
2014年，華為推出了TUP(時間單位計劃)計劃，根據不同員工的崗位、等級、績效，每年發放壹定比例的期權。該選項不需要購買，周期壹般為5年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年全部分紅。同時，在最近壹年獲得股票升值結算，然後將股票金額清零。該計劃不僅緩解了員工購買股票的現金壓力，還通過期權強化了員工的積極性。