金良順的子女並不被視為企業繼承的唯壹候選人。除了尊重和希望子女選擇自己喜歡的道路，接班人的能力更被有經驗的創始人看重。作為父母，是要傳遞給下壹代的壹種精神；作為壹個企業的領導者，衡量壹個基業長青的接班人標準只有壹句話:能為大眾服務者，得天下。
從接班的角度來說，產業結構單壹的企業交班相對簡單，但對於龔景集團這樣的多元化企業來說，就復雜得多:無論誰接班，除了要掌握各個獨立產業的發展，還要掌握整個集團的大方向和用人方式。
從管理的角度來說，既要保持企業的活力和凝聚力，又要平衡股權的合理分配和最終決策權的歸屬。作為董事長，金良順只持有集團28.75%的股份，在民營企業中肯定不多。在控股子公司的管理上，他有壹個“三放”原則:放手，放權，放心，高管層很多都是跟隨他二三十年的老員工(也就是他所說的兄弟)，用他的話說就是“知根知底”；在此基礎上，采用股權和薪酬相結合的激勵模式，以三級股份的方式激勵更多的員工。
在家族控制股份比例不高的情況下，如何保證重大問題的決策權？最讓人津津樂道的是美國著名汽車制造商福特公司:在這個傳承了100多年的家族企業中，福特家族只持有8%的股份，甚至連掌門人都未必來自家族內部。然而，家庭成員總是擁有49%的投票權。這種別出心裁的設置使得福特家族在股權和決策權之間獲得了很好的平衡。即使後代不直接參與管理，家族仍然可以牢牢控制企業。
到目前為止，金氏兄弟的子女都沒有在龔景集團工作過。說到兒子，金良順就像壹個普通的父親。他最大的遺憾就是壹直沒時間參加兒子的家長會。最欣慰的是兒子壹直很努力，很自信。“我相信下壹代會比我們做得更好。”