說起中國空調教父陶建興，相信很多人對他的傳奇歷史還是深有體會的。說實話，對於陶建興來說，他的成功是有目共睹的。他曾經有過輝煌的歲月，但是因為他的選擇性和戰略性發展，他有了壹點遺憾，所以他的輝煌跌到了低谷。
成功之路經歷了太多坎坷。陶建興這個人其實有壹個很大的優勢，就是對於他這個技術人員來說，他有很強的技術支撐。所以當時也是奉命管理壹個瀕臨倒閉的國有小廠，也就是春蘭品牌的前身臺州空調設備廠。這個國營小廠在當時的空調設備規模上並不是特別突出，但是在這個小廠裏面生產了很多多元化的產品，但是這些產品的市場占有率很低，所以並沒有突出這個小廠的針對性。
面對這種情況，陶建興也非常果斷地提出了自己的意見:針對市場需求，有針對性地開發產品，去掉多余的產品。從此舉來看，不難看出陶建新的領導和決策能力還是很強的。因此，在他的帶領下，小廠逐漸研發出適合家庭使用的櫃式空調，不到壹年就占據了90%的市場份額，幾乎壟斷了國內所有市場。
在隨後的三年裏，陶建興正式將這家國有小廠命名為春蘭制冷設備有限公司..隨著市場份額的提升，陶建興帶領的春蘭公司也有了質的飛躍和改變。壹路成功登頂，所以“空調教父”的稱號實至名歸。
巨大的野心導致數十億資產蒸發。或許對於此時的陶建興來說，以非凡的領導和決策能力創立的春蘭設備公司，市場份額也逐漸增加。作為壹個創業者，肯定不會滿足現狀。所以這個時候她也逐漸多元化，不僅生產空調，所以a股上市後，她迫不及待的涉足汽車、摩托車、卡車行業。正是因為這些副業的發展，才導致了主業的蕭條。
當時最值得關註的卡車品牌可能就是“東風”和“解放”了。這兩個卡車品牌在當時都是首屈壹指的，所以陶建新選擇進入卡車行業是他的決策天性，註定了它的沒落。所以隨著自身行業的不景氣，副業的多元化，其投資並沒有收到很好的回報。
根據當時的消息，陶建興還投入了數百億資產生產卡車。然而，隨著卡車行業的突變，市場對重型卡車的需求越來越大。所以春蘭裝備公司因為團隊裏沒有重卡技術，也沒有外界相應的技術支持，逐漸失去了優勢。因此在2008年，春蘭集團將其卡車出售給徐工科技。從此，春蘭的多元化之路就到此為止了。
所以很多人可能會認為，陶建新的春蘭公司因為對市場方向的盲目自信選擇，遭遇了很大的瓶頸。所以對於壹個主營業務是空調的公司來說，應該對這個產品做進壹步的開發和完善，所以這個時候不應該發展其他領域。
所以在這種情況下，格力集團似乎在多元化發展，很多人認為董明珠應該會犯同樣的錯誤。怎麽說呢？個人感覺格力集團應該不會重走春蘭公式的後路。
格力集團並沒有完全放棄主業。從格力集團這幾年的發展方向來看，雖然也有涉足其他領域，但從基本面來看，董明珠並沒有放棄格力空調的主業方向。而是在技術研發的同時，在其他領域給予相應的補貼。從這個角度來說，其實兩者也是相輔相成的。
而且對於格力空調來說，不僅僅是家用，還有商用。所以在這種情況下，格力集團的發展戰略要比春蘭集團好很多。雖然格力在其他領域的發展遇到了很多阻礙，但好在本質上並沒有對格力造成很大的危機。
所以對於春蘭公司和格力集團這兩大空調品牌來說。其實發展多元化道路並沒有錯。關鍵是要專註，而不是在其他行業投入太多資金，從而犧牲自己的主業。
同時，在發展其他行業的同時，也要做好市場調研，不是說每個人都適合其他行業。所以多元化發展不是看壹個人的資產，而是看妳帶領的團隊是否適合這個行業？。而不是壹味的關註其他行業的比重。這是決策者應該考慮的方向。
結論:
當然，無論是對於陶建興還是董明珠這兩位著名的企業家來說，他們的成功和輝煌時刻都是很多人羨慕的。雖然對於決策者來說，有時候會有意見分歧和盲目自信，但這些也是合理的事情，不管結果如何，只要能合理掌控就是最好的。