聯想的競爭優勢和劣勢是什麽？

企業定位

聯想致力於開發、制造和銷售最可靠、安全和易用的技術產品。

我們的成功來自於幫助客戶提高生產力和生活質量的不懈努力。

使命:為客戶的利益而努力創新。

創造世界上最好最創新的產品。

像技術創新壹樣致力於成本創新。

讓更多人獲得更新更好的技術。

最低的總擁有成本(TCO)和更高的工作效率。

核心價值觀

成就客戶-致力於客戶滿意和成功。

創業創新——追求速度和效率，專註於對客戶和公司有影響的創新。

準確和現實-基於事實的決策和業務管理

誠信——建立信任和負責任的人際關系

2.全球PC領先企業

新聯想是壹家創新的國際技術公司，由聯想和前IBM個人電腦部門組成。

作為全球個人電腦市場的領先企業，聯想致力於開發、制造和銷售最可靠、安全和易用的技術產品和高質量的專業服務，以幫助世界各地的客戶和合作夥伴取得成功。

我們成功的基礎是讓客戶實現他們的目標:高效的工作和豐富多彩的生活。

我們的價值觀

聯想及其員工鄭重承諾，以下四個核心價值觀是我們壹切工作的基礎:

成就客戶-致力於客戶滿意和成功。

創業創新——追求速度和效率，專註於對客戶和公司有影響的創新。

準確與現實——基於事實的決策和經營管理

誠實正直——建立信任和負責任的人際關系

秉承創新和卓越的傳統。

聯想的創新精神和IBM個人電腦部門不斷尋求突破的傳統在今天的聯想得到了延續，新的聯想將是壹個具有全球競爭力的it巨頭。

在全球範圍內，聯想為客戶提供屢獲殊榮的ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，配備ThinkVantage Technologies軟件工具、ThinkVision顯示器和壹系列PC附件和選件。

在中國，聯想個人電腦產品的市場份額接近三分之壹。憑借領先的技術、易用的功能、個性化的設計和多元化的解決方案，在國內廣受用戶歡迎。聯想已經連續8年位居中國第壹。聯想在中國市場也有豐富的產品線，包括移動手持設備、服務器、外設和數碼產品。

3.與IBM攜手提供完整的解決方案

聯想和IBM結成了戰略聯盟，旨在為企業客戶提供最佳體驗。雙方達成了壹項意義重大的長期協議，根據該協議，客戶可以享受IBM世界壹流的客戶服務機構和全球融資機構的服務，聯想也可以利用IBM強大的全球代理和銷售網絡。

聯想的客戶可以依靠整個IBM團隊——包括銷售、服務和財務團隊——獲得IBM全面的端到端IT解決方案。作為五年承諾的壹部分，IBM還將向聯想提供服務保障，並向聯想的客戶提供租賃和融資安排。通過這種長期的合作關系，客戶將以最低的總擁有成本獲得最好的產品。

眾多的R&D人才

新的聯想客戶將受益於聯想和IBM個人電腦部門的優秀研發能力。新聯想在中國、日本和美國的全球R&D中心為全球PC技術的進步做出了重要貢獻。新聯想人才濟濟。他們獲得了數百項技術和設計獎項——包括2000多項專利——並創造了許多行業第壹。當然，以後還會有更多。

聯想R&D團隊的最終目標是改善PC用戶的整體體驗，降低總擁有成本。這壹承諾使聯想在競爭中獨樹壹幟，並吸引了希望通過創新真正提高生產力的PC客戶。

四。全球公民

聯想承諾做壹個負責任的積極的企業公民，不斷改善經營，為社會發展做貢獻。聯想堅信企業是社會的重要組成部分，致力於與員工和當地社會壹起提高人們的工作和生活質量。

2003年，在中國SARS疫情最嚴重的時候，聯想捐款支持預防這種疾病。此外，聯想員工也踴躍捐款。2005年，聯想向南亞海嘯受災國家捐款。

聯想還積極支持中國的體育和健身事業。從65438到0999，聯想贊助中國國家女子足球隊，兩年後又贊助北京成功申辦2008年奧運會。

肩負社會責任，熱心公益，是聯想和IBM個人電腦部門秉持的相同價值觀。IBM的個人電腦部門向世界各地的許多非營利組織捐贈了ThinkPad筆記本電腦和ThinkCentre臺式機，其員工也為當地的事業誌願服務了數千小時。

國際奧委會全球合作夥伴

放眼全球，聯想集團於2004年作為第壹家中國企業成為國際奧委會全球合作夥伴。作為國際奧委會的全球贊助商，聯想集團將為2006年都靈冬奧會和2008年北京奧運會獨家提供臺式電腦、筆記本、服務器、打印機等計算設備，以及資金和技術支持。這些大規模的體育營銷計劃將幫助聯想將其品牌推向世界。

動詞 （verb的縮寫）聯想的R&D方向:

下壹代個人計算設備的體系結構和系統設計

在個人計算設備從臺式電腦到筆記本再到手持終端的變化過程中，研究新的計算平臺、新的數據訪問和存儲結構以及新的應用架構，以滿足新的用戶需求，並設計創新的下壹代計算設備。

信息安全

研究芯片、硬件、操作系統、應用軟件等技術層面的安全，開發各種設備、工具、策略、協議技術和算法，為新壹代PC提供網絡安全、主機安全、數據安全的壹體化解決方案。包括系統安全和數據保護。

協同計算技術

基於先進計算技術和通信技術的融合，研究計算機、電視、手機等智能數字設備及其應用之間的智能互聯、資源共享和協同服務，構建以標準化協議為核心的協同計算架構，開發創新的多設備相關應用模式及相關實現技術和解決方案。

計算、寬帶和無線通信及服務(應用)的無縫集成技術

有線和無線寬帶連接越來越普及，連接速度和質量越來越高，各種連接技術服務逐漸融合。集成關鍵後臺服務的計算終端的研究和設計，以及相關技術的研究，極大地改善了用戶體驗，並由此產生創新的商業模式。

創新設計和用戶研究

專註於用戶研究的理論、方法和技術，在理論和方法創新上保持國際領先水平。針對個人計算設備、通訊設備和消費電子設備，以用戶為導向的理念，探索用戶需求，研究人機交互設計技術，評價產品的可用性。

片上系統設計

電腦、手機、消費電子的融合帶來了新的用戶需求。為了滿足這些需求，研究低功耗、低成本的新型芯片設計技術，為產品部門開發集成計算能力、多媒體處理能力、無線連接能力和安全防護的各種系統芯片。

高可靠性技術

研究計算機設計技術，包括計算平臺、應用平臺、結構設計、散熱設計和材料技術研究，設計超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，為特殊市場設計計算機。

多媒體處理技術

研究計算機設計技術，包括計算平臺、應用平臺、結構設計、散熱設計和材料技術研究，設計超高可靠性的計算機和筆記本，滿足用戶對可靠性的高要求，為特殊市場設計計算機。

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1.聯想不確定的未來

聯想的未來在哪裏？

“聯想高管提到了兩個目標，壹個是國際化，壹個是多元化。我們認為聯想的國際化和多元化戰略是正確的，但需要壹段時間等待條件成熟。我不認為我們會在近期看到這兩個方面有大的突破。”亨利金說。

他舉例說，高盛關註的另壹家臺灣省IT公司宏碁就是壹個先例。早在十年前，宏碁就提出了國際化的口號，但在漫長的十年後，它付出了無數的代價，無數的挫折，不斷的學習和磨練，才達到了這樣的局面。

對於聯想來說，國際化顯然只能是遙遠地平線上的“願景”。亨利金認為，在不久的將來，聯想的國際化可能不會給他們帶來看得見的好處，但有可能增加成本，包括未來對歐洲市場的滲透和可能的並購。

“多元化”戰略是壹種模糊的聯想戰略。楊在08年2月18日的業績發布會後向分析師承認，聯想把有限的資源分散到了太多的業務層面。聯想過去或許可以做到這壹點，因為資源的投入可以有相當長的回報周期。但對於壹家備受投資者關註的上市公司來說，資源的投入和回報周期是有限的。

事實上，聯想這次的戰略調整，決定將公司有限的資源集中在PC和PC相關業務上，這是對之前多元化戰略的徹底顛覆。

“目前聯想除了筆記本和手持設備之外，缺乏多元化的產品。”亨利·金在電話中告訴記者，“IT服務產品不再是聯想的重點。”

那麽，聯想的出路在哪裏？

“專註市場。”記者采訪的幾位分析師的建議頗為壹致。高盛分析師表示，從這個角度來看，聯想退出主板制造，專註於PC核心產品業務和手持設備業務，大幅調整分銷渠道和相應的公司組織架構，至少方向是正確的，但仍需看到實際效果。

巴黎百富勤(Paris Peregrine)的分析師指出，從分銷轉向直銷的壹個缺點是，會在壹定程度上增加企業的運營成本。

“制造業從來都不是最重要的。在成熟的產品市場中，市場排名第壹，R&D和設計排名第二，制造排名第三。新產品市場，R&D和設計排第壹，市場排第二，制造依然排第三。”

高盛的HENRYKING指出，臺灣省的宏觀願景可以成為聯想效仿的榜樣。宏碁也堅持所有產品自己做的策略，但陷入了困境。當宏碁開始大規模放棄制造業務時，情況有所好轉——采購成本降低，成本負擔減輕，可以專註於市場。2002年後，宏鳥逐漸走出困境。

但發生在宏碁身上的奇跡，未必是100%復制到聯想。

“基本上，我們認為所有的戰略方向都是正確的，這取決於聯想的戰術執行力。我們正在等待結果。”赫尼·金說。

2.在中國這塊960萬平方公裏的土地上，聯想的競爭對手是誰？不是方正和曙光，而是IBM、惠普、索尼、東芝、三星、戴爾、宏碁、明基等等。幾乎無壹例外，這些跨國公司都是戰略定位——中國內地市場的成敗將決定其全球公司的未來。他們幾乎無壹例外地將全球競爭優勢資源押在了中國大陸。壹位行業精英曾經說過:跨國公司最優秀的人才在哪裏，中國！

“沒想到本地的國際比賽這麽快就成熟了。”楊真誠地承認。楊式聯想曾經決定攻守的道路——IT管理服務。在這壹戰略的指導下，聯想進行了壹系列的並購，但效果並不理想。原因可能有二，壹是執行問題，也普遍擔心聯想制造業的“斯巴達克”文化和IT服務的“酒神”文化在某種程度上不兼容；另壹個問題是IT服務競爭對手IBM和惠普的實力。而港式投資者也很難容忍聯想與IBM在中國的殊死決鬥。

聯想兩年來壹直主攻IT服務，未能立竿見影。而它的“基地”PC也遭到了猛烈的攻擊——尤其是來自戴爾的威脅。在這種情況下，“鞏固根據地”就成了最自然的選擇。

這背後是“中國制造”天花板的無奈。聯想的“中國制造”更多的是規模組裝的優勢。芯片，操作系統，主板，液晶屏都不是聯想的。聯想的組裝規模是中國最大的，但與戴爾的全球規模相比相形見絀。聯想能和戴爾競爭的是渠道。戴爾的直銷有成本優勢，聯想有渠道覆蓋優勢。不難理解，聯想重組的核心是進壹步擴大覆蓋面的優勢，試圖用戴爾直銷的矛去攻擊戴爾直銷的盾。

聯想的重組，從大局來看，是由攻轉守，從大部分大局來看，是由守轉攻。在戰略進攻上趨於保守，傾向於地面進攻。

這時候悖論出現了。組裝式“中國制造”在中國市場已經達到天花板，但要形成全球組裝規模還需要壹天。渠道的優勢是暫時的，因為對手只要投入足夠的人力物力就可以復制，就像現在三星、宏碁、明基都在試圖復制聯想的渠道模式。所以這種“中國制造”遲早要從戰略突破升級，但這種戰略突破的賭博性質，聯想員工和投資人未必認可。

“多面埋伏”讓聯想集團的戰略突破異常危險。在PC核心技術芯片升級的路上，挑戰英特爾顯然不可行；在IT管理服務的道路上，IBM和HP虎視眈眈；在IT信息內容服務上，微軟和索尼都想好了；在產品多元化的道路上，三星、東芝、宏碁、明基已經未雨綢繆。GE或者三星式的金融服務方向，是聯想控股的管轄範圍。

聯想真的是九死壹生嗎？聯想真的沒有出路了嗎？那不壹定。關鍵是聯想能否揚長避短，發揮潛在優勢。就像微軟的所有核心競爭力都來源於壹個個人電腦平臺的壟斷地位壹樣，聯想的核心是占據中國個人和家用電腦保有量的領先地位。

聯想和楊是的幸運。和所有中國本土企業和企業家壹樣，可以和跨國公司的精英同臺競技，競爭本身就是公平的。他們也很不幸。隨著壹個國家的積累和跨國公司的全球資源競爭，競爭環境非常不公平。

這是壹場世界頂級智慧和意誌的較量。聯想要麽打勝仗，獲得自力更生的尊嚴和掌聲，要麽戰敗投降，卑躬屈膝，要麽努力。

這是所有中國本土企業家的必然命運，這是聯想無限聯想的源泉。

三。轉型中的困難

過去的壹年對IT行業來說是寒冷的壹年，也是風雨飄搖的壹年。聯想在這蕭瑟的寒風中不斷瑟瑟發抖。從去年5月開始，聯想(0992.HK)股價壹路下跌，9月壹度跌破3港元，6月5438+10月反彈後仍徘徊在3港元附近。不久前，聯想公布了半年業績。雖然集團凈利潤增長2.9倍，企業it業務營業額飆升42.5%，但並沒有得到股市的響應。反而股價走弱，暴跌4%，再次跌破3港元的心理支撐。聯想集團高級副總裁馬雪征在香港承認，聯想個人電腦的零售額低於預期。不久之後，聯想做出了震動整個中關村的10%裁員。在聯想最近發布的2001-2002年第三季度財報中，利潤增幅明顯下降，聯想進入低增長期。

針對低增長，聯想是這樣解釋的:經過過去壹年互聯網的影響，電腦市場受到壹定影響，對聯想業績增長有壹定影響，但長期來看，在中國的市場前景還是很好的，但會經歷短期調整。

事實上，PC是聯想的主要業務增長點。雖然聯想在盡力刺激PC市場的消費，但是隨著PC市場趨於飽和，市場競爭對手增多，成本增加，利潤減少是必然的。這是聯想PC未能完成計劃的原因，也是聯想低增長的主要原因。

雖然聯想不想承認這壹點，但其實已經意識到了這壹點。轉型是聯想最肯定的解釋和回復。很多人還記得楊在去年的誓師大會上12頁的報告。他在闡述新聯想的發展戰略時，不斷強化聯想要服務的信息。以服務帶動銷售，向服務轉變，開辟新的業務增長點。

從楊的這些思想中，我們可以看出兩點。第壹是聯想向IT服務轉型，第二是聯想尋找新的業務增長點，並購和投資。

應該說，聯想的想法都是美好的，但是美好的想法並不代表美好的未來，因為想起來容易做起來難，聯想最近的動作確實不能讓人保持樂觀。

聯想的IT服務轉向哪個方向？如何協調新業務和舊業務？這成為聯想轉型的第壹個關鍵問題。

基於IT應用的咨詢服務，直接關系到聯想未來的業務線，聯想自身兩年前實施ERP的經驗和技術背景，以及不斷增長的管理需求市場。聯想決定瞄準高端IT系統應用服務——“幫別人做ERP”，意欲與IBM、漢普頓、普華、埃森哲、安達信、惠普在ERP、CRM、SCM等企業管理系統應用領域展開競爭。同時，聯想也希望提供金融和電信行業的解決方案。但正如壹位業內人士所說:這些新領域的競爭也相當激烈，聯想的轉型可能不會壹帆風順。

事實上，聯想的轉型之心並不是最近才有的。在互聯網熱潮時期，FM365網站應該說是壹次轉型的嘗試，但今天的結果證明這種嘗試是失敗的。做生意的人都明白這個道理:看到利潤，其實沒利潤可做。在FM365上，聯想犯了這樣的錯誤。當互聯網慢慢滑入冬天的時候，聯想上了這趟車，壹開始就註定了它的失敗。FM365失敗的另壹個原因是聯想對這個網站的定位極其模糊。是什麽，讓人如墜雲霧。可能我們還沒有進行詳細的市場調查和明確的市場定位。只是看著網站之風風生水起，受不了，要跟風。對於聯想這樣的大企業，我們不應該犯這樣的錯誤。但聯想只是犯了而已——更嚴重的是，聯想並沒有對此進行深刻的檢討。

楊轉型的決心很堅定，這應該是值得肯定的。楊還為此制定了壹系列戰略計劃，並專門成立了“大服務領導小組”。楊親自掛帥，幾大事業群高級副總裁都參與其中。聯想方面表示，要以“客戶中心”為導向，重新審視和改造各項業務。聯想還在建立先進的客戶信息支持系統，包括呼叫中心、客戶服務網站和客戶現場服務工程師。

楊說的服務理念應該成為聯想血液中的DNA。公司網站點擊率最高的兩篇文章分別是《IBM，從硬藍到軟藍》和《IBM走過的路，聯想正在走》。

IBM能走到今天，靠的是通過服務扭轉命運。楊表示，聯想將用3-5年時間完成這壹轉型。

但結果不是說出來的，而是做出來的。如果把聯想的轉型和IBM當初的情況對比壹下，聯想的軟肋就顯露出來了。IBM的服務業務始於20世紀80年代中後期。郭士納上臺前，業務量占IBM總銷售額的27%，用了9年時間才成功扭虧為盈。然而，聯想今天的服務業績甚至不到總業務的65，438+0%。而且，聯想壹直是壹家專門從事硬件制造和營銷的企業，尤其是去年4月企業中的信息化和系統集成主力被拆解成立後，聯想現有的技術服務人員從事的是壹般的電腦維護，根本無法提供IBM利潤豐厚的高端咨詢服務——聯想現在的處境更像是曾經的PC王者康柏，而康柏的命運大家已經很清楚了——這就是區別！楊承認，就服務本身而言，聯想並不優越。但他還是有句話:“服務不是比誰高，而是比誰深。”聯想目前的應急方案是接小單。但是，靠這些小單子，能填飽聯想這樣的龐然大物的胃口嗎？有人懷疑服務業務過程中的利潤回報。由於人力不足，經驗不足，本應2-3個月完成的項目往往會拖到半年甚至壹年，所以即使有10%的利潤，也會在漫長的實施過程中消耗殆盡。

更進壹步，1993年，郭士納接手IBM後，壹步步將PC制造賣給戴爾，將網絡設備賣給思科，將打印機業務分拆，獨立成為今天的利盟。這些業務在出售時仍然有利可圖，出售它們只是郭士納打造服務型IBM的選擇。

聯想有勇氣和信心這樣斷腕嗎？在五金產品的制造上，是絕對不可能放棄楊的。從實際的角度來看，聯想還是需要這些已經出現衰落跡象的成熟業務，支持其他利潤不是很豐厚的新興業務。雖然該服務未來可能會賺錢，但兩三年後仍將是壹個“成本中心”。楊曾對壹家報紙媒體承認:“新業務必須由老業務支撐。最好的結果是老業務保持增長，新業務成功破土。但如果做得不好，新業務需要的資源不夠老業務用，新業務就會隨著老業務滑下去。這是我們不願意看到的。”

聯想西南大區的壹個銷售經理曾經給高層寫信說，服務的大方向肯定是對的，但是不知道怎麽走。

這就是聯想的問題。戰略制定了，關鍵是執行能力，讓人擔心。該經理還表示，該地區仍有壹些資源可以做新業務，但銷售壓力太大，利潤減少，市場趨於飽和。楊還表示，當時他認為市場快速增長的勢頭還會持續壹段時間，他可以利用這段時間做企業的轉型。沒想到，市場突然變了。本來想專心做企業轉型，現在卻要做企業的生存工作。有時候我覺得如果這兩個工作能分開做就太好了，但是市場禁止妳分開做。

市場不會跟著妳的想象走，也不會因為妳有困難而同情妳，照顧妳。市場壹直存在馬太效應，聯想應該明白這個道理。

聯想轉型的第二個關鍵問題是如何轉型渠道夥伴，保證現階段的核心競爭力。

聯想的核心競爭力不是產品，而是其主導的市場依賴於其良好的營銷能力和遍布全國的銷售運營體系。聯想建立了金字塔形的三級服務體系，在中國有3000多家經銷商、代理商和經銷商——聯想最重要的資源是渠道。從某種程度上來說，它的轉型不僅僅是業務的轉型，更是核心競爭力的轉型——做PC和做服務是完全不同的。

聯想要轉型，不僅是自己轉型，還要幫助成千上萬的渠道合作夥伴保持渠道的競爭力。存在壹個如何有效地將自己與眾多經銷商“綁定”的問題。

毫無疑問，如何實施成為解決問題的關鍵。

和很多企業壹樣，聯想的很多渠道都是“搬箱子”的公司，純粹是物流公司。現在他們突然要變成有相當實力的小型系統集成商。對於他們來說，這是壹個毫無準備的變化——出貨和轉型做增值服務的壓力足以讓他們頭疼很久。

聯想高級副總裁喬松客觀評價了轉型對渠道的影響。他認為這意味著進入另壹個相對陌生的市場，同時也意味著風險。在聯想眾多的渠道夥伴中，並不是每個夥伴都有轉型的基礎，也不是每個夥伴都有這樣的意願。

其實關鍵還是看聯想能不能找到壹個讓所有人受益的商業模式。如果可以，渠道也就跟著來了。如果聯想賺不到錢，渠道就會對這個方向產生懷疑，進而影響聯想PC的銷量。

但目前聯想似乎還沒有找到這樣的模式。

四。擴張的困境

伴隨聯想轉型的是投資和並購。

熟悉聯想的人都知道，聯想壹直夢想做中國的GE，GE是並購方面的專家。事實上，不僅僅是GE，只要是綜合性的國際化大企業公司，M&A都是不可或缺的手段。有“野心”的聯想當然會在並購上下大力氣。楊上臺之初，就表現出聯想的“野心”。“聯想投資”這個品牌，楊持有已久。聯想聲稱“聯想投資”的投資項目選擇已經細化到每壹個環節，大的投資選項會從市場潛力、增長率、資本對手、資本投資強度四大環節入手。在展望了國內IT行業在電信設備、應用軟件、半導體集成電路、芯片設計等領域強大而誘人的市場空間後，“聯想投資”只投資與IT業務相關的項目和企業。而且聯想要投資的企業，在管理風格、企業文化、價值認同上都要和聯想接近。可以說，聯想的投資計劃也很不錯，但和轉型壹樣，很難恭維。

聯想在這方面有兩大動作:進軍手機和收購漢普頓。

聯想與漢普頓的合並被稱為中國IT與管理層合並第壹案。然而，聯想從這次事件中得到了什麽？

聯想投資漢普頓，是因為聯想認為除了漢普頓老板張後啟獨特的戰略外，亞洲物流科技獨特的投資策略也是壹個主要原因，另壹個根本動力來自於期待已久的IT服務轉型。

剛剛浮出水面的新Hamp公司架構堪稱經典:亞洲物流科技董事局主席不再擔任Hamp(國際)董事長，楊擔任Hamp(國際)和Hamp(中國)董事長；負責聯想IT服務的高級副總裁俞兵將擔任Hamp(國際)和Hamp(中國)副董事長；漢普頓創始人張後啟博士將繼續擔任漢普頓(中國)總裁。

需要指出的是，Hamp中國是Hamp國際的全資子公司。實際上，Hamp(國際)的主要業務來自於Hamp(中國)——Hamp(國際)在中國以外沒有實質性的業務，Hamp(國際)也沒有總裁的職位。換句話說，雖然聯想控股Hamp，但“Hamp”這個品牌仍然會被獨立使用，而張後啟和他的管理團隊作為公司的創始人，仍然主導著新Hamp的業務運營策略和管理。

因為聯想作為第壹大股東的介入，以及股權結構的相應變化，新漢普先拿到5500港幣現金，企業的IT咨詢業務部從原聯想合並而來。這也被稱為“中國管理咨詢第壹品牌”，是自1997年創立以來最大的壹次增資擴股和業務整合。

聯想和漢普頓，誰是征服者？張後啟曾說過:漢普頓的品牌不會丟，總裁的位置不會丟，管理團隊的股權不能丟。三個人都得救了。

顯然，如果說張後啟征服了聯想，那就是四兩個。要說聯想征服了張後啟，花了壹千英鎊。

對於正處於關鍵時期的聯想來說，這是得還是失？是聯想在為自己拓展新的業務領域，還是聯想在用自己的錢來擴充別人的腰包？從目前的情況來看，聯想還是難以擺脫充當冤大頭的可能。據推測，無論聯想入主漢普頓的結果如何，最大的贏家都將是老漢普頓的第壹大股東亞洲物流科技。

做葛不是那麽容易的。聯想在並購上又壹次走錯了壹步。通用電氣M&A的壹個最基本的原則是，所有行業必須統壹在通用電氣的旗幟下。事實上，如果我們看壹下國外比較成功的多產業跨國公司，大部分都遵循這個規律。否則很有可能會給別人做嫁衣或者兩敗俱傷。聯想和漢普頓這兩個不同背景和文化的龐然大物能否在壹座山上和平共處，1+1是否大於2還是未知數。而且需要指出的是，做IT服務，尤其是基於大型企業應用的管理咨詢服務，和做IT硬件或者通用軟件產品是完全不同的。不僅業務規模不同，利潤空間不同，更重要的是要求完全不同。對於壹直夢想做GE的聯想來說，這些有沒有考慮過？是不是有點太心急了？

再來看聯想進軍手機領域。2002年2月27日，聯想向媒體宣布，聯想手機業務將正式起航。第二天，聯想與廈華集團簽署合資協議，雙方出資6543.8元+0.5億元，成立新的移動通信公司。其中聯想出資9000萬，持股60%。