中國改革風雲人物。
2000年CCTV中國經濟年度人物
全球最具影響力的25位商界領袖:雷達系統行業:信息傳輸、計算機服務和軟件業:聯想控股有限公司；
柳傳誌認為，他的敬業精神是他能成就大事的第三個原因。“上世紀90年代之前，中國的創業與國外有很大不同。早期在中國創業，不敬業是很難實現的。如果我比別人多壹些東西，我就會多壹些這種精神。”
柳傳誌的敬業，來自於他對自身處境的清醒認識。“像我這樣，如果完全沒有計算背景，沒有計算的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這篇文章其實起到了很大的作用。我說我們貸款靠信用，但如果不是國有，就只能靠信用嗎？1988可以去香港發展。為什麽王金海項目不能進行？僅僅因為它是私有的，而我們有科學院站出來說，‘這是我們的公司。’。年輕同誌不要忘記這壹點，要在心裏明確，妳們的大部分成績應該歸國家。這個我心裏想不通，做了就有問題。"
“走錯路有三種:壹種是把不該有的放在自己的包裏，太大了就犯法了。這樣的情況不少，舉國體制也有值得反思的地方；二是想方設法在法律外衣下謀取私利。比如聯想是公有的，我會讓親戚朋友開公司，把好的業務介紹給它，讓富水只流向自己的領域。這個國家做不到，聯想做不到；第三是找親信。老國企領導為了退休後的切身利益，急於在退休前把心腹放到更合適的崗位上，讓接班人保證他退休後能得到好的待遇。如果局長這樣，常務副局長這樣，書記這樣，就會產生很大的矛盾，出現教派。宗派主義是癌癥，絕對難以根治。我別無選擇，只能堅決杜絕這種做法。”
柳傳誌在香港的聯想合夥人現在擁有約8.9億股股份和2億資產。香港很多人拿他們比較，但柳傳誌說:“我值得。與科學院的老同誌相比，他們今天還在那裏搞科研。他們什麽都不享受，而我，我的生活條件在國內已經是壹流了，我所做的符合國家的需求。我還需要什麽？”
做貿易是權宜之計。
柳傳誌認為，學會交易是實現高科技產業化的第壹步。“如果妳不完成交易，妳就不知道如何銷售最好的科研產品。如果不改善制造業，好的科研產品的壹些特性會被制造業的粗糙掩蓋。搞科研的人最怕做貿易，主要是沒吃過。他們必須堅持下去，了解市場。做了貿易之後，看問題就會有穿透力了。”
到了1987和1988，柳傳誌學會了交易，以聯想為代表的ASTPC壹個月能賣出幾百套。打開銷售渠道後，柳傳誌想自己生產。“因為我們是計算的人，總覺得自己有能力去做。但那時候是計劃經濟，聯想很小。國家不可能批準我們生產。我們說的都沒用，因為沒人相信潛在能力。我們決定去海外試試。沒有在海外控制妳的計劃。這樣，我們在外向化和產業化方面又前進了壹步。”
1988年，柳傳誌和其他幾個人來到香港，手裏只有30萬港幣。所以他們來到香港，只能像在國內壹樣，從貿易入手，通過貿易積累資金，了解海外市場。然後聯想選擇了板卡業務，然後回國，這就為聯想PC的成功奠定了基礎。“我壹心要形成壹個產業，做貿易只是權宜之計。我今天說這些，並不是因為我學了‘毛選’之後才說的。妳可以翻翻1988的報紙，那是我當時說的。”
“成功進軍海外後，我們膽子越來越大，敢做敢當。自進軍海外以來，我們第壹次制定了長期戰略目標，並分幾步實現。學會制定戰略，然後把戰略目標分解成具體步驟。目標太高了。我知道我得把土壘成臺階，壹步步往上走。”
贏得關註者:
柳傳誌贏得追隨者的第壹步──「走得正」。“在公司，我對他們要求很嚴格。大家還是相信我。就算是離開公司想發展自己的人也不會出去說聯想不好。其中，我覺得有壹點很重要，就是千萬不要搞宗派主義，千萬不要為自己謀取私利。它不僅自私，而且對人公平。今天，我做了壹次演講。明天，當他發現其他人犯了錯誤，他不會感到委屈。”
爭取追隨者以身作則，率先垂範，這壹點很重要。“創業的時候，我工資不高。我吸引誰？”正因為我工作努力，能力強，得到的少，才會吸引更多誌同道合的老同誌。"
“要下屬相信妳，還要有具體的措施，通過實踐來證明妳的方法是正確的。我在和下屬交往的時候，對於如何決定事情有三個原則:同事提出的想法我想不通。在這種情況下，我壹定會按照別人的想法去做；當我和同事意見不壹致，分不清誰對誰錯，發生爭執的時候，我采取的方式就是按照妳說的去做，但是我會把我的建議告訴妳，最後我會找壹個算賬的，總結成功與否。妳做對了，表揚妳，承認妳是對的，然後我會反思當初為什麽要這麽做。妳做錯了，所以妳要給我解釋妳當初為什麽不按我說的做，為什麽不認真考慮我的話；第三種情況是當我把事情想清楚的時候，我會堅決的去做我想做的事情。"
“第二種情況很重要，不能獨斷專行，尊重別人的意見，但要找後算賬。這樣做會大大增加妳的勢能。"
“其次，是贏得領導、用戶和合作夥伴、員工的信任。妳必須說到做到，否則，就不要說。聯想的目標不拿，聯想的目標肯定超額完成。沒人敢說大話。此外，無論如何都必須遵守公司制定的規則。比如公司開會遲到的規定。傳了十幾年了，傳下來不容易，因為不斷有新人來，誰信這個。”
在領導風格方面，柳傳誌認為，企業小的時候壹定要當領導，但是公司到了壹定規模就壹定要退休。“要做大事，就得退休，用人去做。如果壹直是我帶頭，就不會有今天的聯想。我現在已經退居制作人的角色了。現在包括主持策劃都是年輕人自己做。楊自己的事務都由他主持。我只是在說未來的方向。”
如何選擇年輕人:
柳傳誌對年輕人的第壹選擇，要看他有沒有上進心。“年輕人能不能被培養很重要。關鍵時刻，他說不幹了，是想學賣餡餅的老太太，賺了那點錢就完了。這樣的人在聯想做到壹定級別，去外企，待遇會比聯想高。聯想要培養更在乎自我表現的舞臺和機會的年輕人，能把事業和國家富強結合起來的年輕人。其實這樣的人不在少數，大部分人都有這種強烈的感覺。看足球的人那麽多，其實是想看中國贏。我太愛看球了，惠普邀請我去看世界杯，但我沒必要去。所有外國人都在踢。我不知道他們在做什麽。人們看到中國隊輸了比賽時的眼神其實是壹種愛國主義。如果壹個男人沒有這種能量，他就是沒有意義的。壹個企業要真正做好，就要有壹批這樣的人，他們是真正為了國家，為了民族的繁榮，為了把事業變成事業。純求職的人，在聯想沒有大的發展。”
“第二，年輕人的悟性更好。什麽會阻礙理解的發展？我太高估自己了。理解無非是善於總結，但把自己看得太高往往會忽略別人的經歷，理解不了別人的精彩。這樣的人不少。有很多人有壹定的能力，只是聰明，但達不到智慧的程度。有的人性格很強，強到被外力打破的時候，這個人就沒有未來了。另外，壹個人如果不能有自知之明，同事做到了八分，他也做到了八分。他把自己做的事當做十分，同事做的事當做六分。如果他這樣看，關系就無法相處和進步。”
經過多年的培養，柳傳誌相信自己手下有五六個高水平的年輕人。
柳傳誌曾經在科學院幹部局工作過壹年。他的辦公室是領導幹部辦公室，專門任命各研究所的黨委書記、所長。“我是計算機系的學生，要我去化學隊，我知道什麽？我知道壹般怎麽配合球隊。我覺得那是行不通的，不符合客觀規律，不然會導致格格不入。幹部的四個標準，革命化、年輕化，很籠統，很空洞。符合四個標準的人很多，就像找對象壹樣。我們見面之前，壹個是1.72 m，壹個是1.71 m，選1.72，其實就是65438+。
因此，柳傳誌在培養幹部時非常謹慎。他說，“那時候連隊人少，特別優秀，很快進入重點培養對象。但是現在這麽多年輕人，如何選擇對我來說是壹個很麻煩的話題，是我最重要的事情。”
“我很敏銳。我開會的時候會突然指出他的問題。我覺得年輕人跟我說話會緊張。如何讓年輕人在短時間內很好地展現自己的才華，是我最近經常琢磨的事情。”