摘要
經過近30年的發展，中國信息產業已初步具備規模和影響力，並初步形成了完整的產業鏈。其龐大的產業規模和良好的經濟效益為推動中國經濟進步做出了巨大貢獻，聯想集團是目前中國該領域的龍頭企業。隨著世界經濟的壹體化，聯想集團面臨著國內和國際市場的競爭挑戰，特別是在信息時代和管理科學的現代化。企業管理者的行為無時無刻不涉及戰略問題。戰略管理作為壹種新的管理方法，為企業註入了新的活力，戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是壹種服務於戰略比較、選擇和戰略決策的新型會計。它是管理會計向戰略管理領域的延伸和滲透。它可以利用特殊的方法為企業提供有關自身和外部市場以及競爭對手的信息，並通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層制定和實施戰略計劃，以獲得競爭優勢。它是企業進行戰略決策的有效手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，使管理會計進入了壹個全新的發展階段。為了使企業良性循環發展，有必要實施戰略管理會計。
聯想在2005年成功收購IBM的PC業務部，邁出了聯想國際化的堅實壹步。摘要:本文基於戰略績效管理的思想和M&A理論，分析了聯想M&A IBM的案例，旨在剖析其M&A思想，為未來IT企業的企業發展提供有意義的思路。
關鍵詞戰略成本聯想IBM M&A理論
摘要
中國的IT產業經歷了近三十年的發展，已經初步具備了規模和影響力，初步形成了完整的產業鏈，龐大的產業規模和良好的經濟效益為帶動我國經濟的進步做出了巨大的貢獻，聯想集團目前是我國這壹領域的領導者。隨著世界經濟壹體化，聯想集團面臨著國內和國際兩個市場的競爭挑戰，特別是在當今信息時代和現代管理科學時代，企業管理者的行為總是涉及戰略問題，戰略管理作為壹種新型的管理方式給企業註入了新的活力，戰略管理會計應運而生。戰略管理會計是服務於比較、選擇和戰略決策的壹種新型會計，它是管理會計在戰略管理領域的延伸和滲透。它可以用特殊的方法獲取企業自身以及外部市場和競爭對手的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業管理層實施戰略規劃以獲得競爭優勢，是企業進行戰略決策的有效手段。戰略管理會計的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系的必然要求，它使管理會計進入了壹個新的發展階段。要想使企業良性循環，不斷發展，實施戰略管理會計是必要的。
2005年聯想成功收購IBM的PC部門，聯想國際化邁出堅實壹步。本文在戰略績效管理思想和並購理論的基礎上。壹種理論，分析聯想收購IBM的案例，旨在分析其並購；並認為為未來IT企業提供了具有啟發性的企業發展思路。
關鍵詞戰略成本聯想，IBM收購理論
目錄
壹、戰略成本管理的基本理論1
(壹)戰略成本管理的相關概念2
(二)戰略成本管理的主要方法3
二、聯想集團戰略成本管理的壹般分析4
(壹)戰略成本管理目標3
(二)聯想集團戰略成本管理現狀3
三、戰略成本管理的應用——以聯想收購IBM 4為例
(A)案件背景4
(B) M&A進程和動機5
(三)聯想收購IBM的戰略成本分析6
四、聯想收購IBM案例的啟示7
(壹)合理選擇目標企業7
(二)M&A的互補優勢8
(3)嚴謹的M&A計劃8
參考文獻9
壹、戰略成本管理的基本理論
(壹)戰略成本管理的相關概念
1.戰略
企業戰略的概念出現於20世紀中後期，並隨著工業革命和經濟全球化而發展。它是企業制定並實現戰略發展目標的必要條件，能夠為企業實現戰略目標提供基本保障，具有重要的指導價值和作用。經濟學中的戰略管理是指企業利用自身的優勢、資源和能力，對外部環境進行綜合評估後做出的長期發展規劃。這種計劃以整體的、系統的商業模式為主導，以實現企業的戰略目標為最終管理目標，根據企業的實際情況和發展需要進行管理活動。它不是空洞的東西，而是直接影響企業盈利能力和可持續發展能力的關鍵決策，對保持企業的長期競爭力具有重要的指導作用。
2.戰略成本管理
戰略成本管理主要包括兩個關鍵內容:壹是必須從成本的角度分析和選擇最適合企業自身的戰略，並在實踐中不斷調整和完善戰略成本管理模式；其次，根據以上形成的企業戰略，部署企業成本管理體系、方法和措施，提高成本管理的有效性和企業的實際利潤。
3.戰略成本管理方法
在現代企業中，戰略成本管理目標的實現壹般分為三個階段，即職能戰略、競爭戰略和總體戰略。職能戰略是指企業各部門的戰略目標，主要是各部門為實現更高層次的戰略目標而采取的手段和方法。競爭戰略是指公司具體的經營戰略，是企業總體目標的具體表現，包括企業目標、實施總體戰略的具體措施和企業最終的發展方向。總體戰略主要是指企業最高層的戰略，是根據企業的競爭戰略制定的總體發展規劃。
壹般情況下，企業進行戰略成本管理首先是制定企業的總體戰略計劃，然後將總體戰略計劃分解到具體的環節，根據企業的實際情況和環境，確定適合企業發展的定位，建立有利的、長期的競爭優勢，制定具體的實施策略，最後將這些實施措施分解到具體的部門，要求每個部門根據措施制定自己的職能戰略，從而促進企業總體戰略的實施和完善。隨著企業內部管理機制的不斷完善和市場競爭壓力的增加，企業開始尋找更具競爭力的發展戰略，不斷調整和優化戰略成本管理方法。目前常見的競爭實施策略有:成本領先策略、目標集聚策略和產品差異化策略。
(二)戰略成本管理的主要方法
1.戰略定位分析
戰略定位分析是運用各種方法分析企業的內外部環境因素，根據企業的行業特點和自身特點，選擇最適合企業的競爭戰略，使企業在競爭中獲得最大的優勢。現實中，戰略定位是企業保持長期戰鬥力的基礎，正確的戰略定位可以幫助企業在競爭市場中立於不敗之地，但錯誤的、不恰當的戰略定位可能會對企業造成致命威脅，使其逐漸走向失敗。因此，如何運用戰略定位分析方法，選擇最適合企業發展的戰略定位，是中國企業在制定戰略成本管理計劃時必須做的壹個必不可少的環節。
2.價值鏈分析
內部價值鏈主要由活動構成，因此企業內部價值鏈的分析也需要從活動入手，將內部價值鏈統壹劃分為各種活動，然後根據事先確定的戰略目標，對活動進行重要性排序，從而將更多的資金投入到重要性更高的活動中；同時剔除那些非增值業務，最大限度降低企業成本，提高企業利潤。以小米公司為例，新產品研發、產業鏈拓展、新媒體模式影響都是增值運營，而返工、退貨、維修都是非增值運營。適當減少和優化價值鏈的必要途徑是學會消除非增值業務。
通常，企業外部價值鏈分析包括企業所處行業的價值鏈分析和競爭對手的價值鏈分析。行業價值鏈主要是對企業外部垂直價值鏈的分析。在這個價值鏈中，企業是壹個單壹的整體，原材料供應商是上遊企業，消費者是下遊企業。以此為例，將企業從生產到銷售的各個環節相關的上下遊企業加入到這個鏈條中，企業根據自己在這個價值鏈中的位置，分析自己與上下遊企業的關系，探討與不同的上下遊企業應該采取什麽策略來加強聯系，達到共贏的最終目的。比如與供應商建立長期合作關系，了解供應商的成本需求，結合自身產品與供應商建立交易關系；與消費者壹起，增加溝通的頻率和深度，了解消費者的真實需求，生產或銷售讓消費者滿意的產品。只有按照這樣的思路，從上下遊企業的角度出發，制定合適的價值鏈關系，才能提升企業自身的競爭優勢。
3.成本動因分析
成本動因是指成本的根本原因。企業要想控制產品或活動的成本，就必須找到成本動因，從根源上調控企業的成本。壹般來說，成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因。分析這兩個層面的成本動因，有助於企業管理層全面把握成本的動態變化，有效管理和控制成本。結構性成本動因主要是指影響企業基本經濟結構變化並決定成本動態趨勢的成本動因。形成過程比執行成本動因要長，但壹旦形成就很難改變。同時，這些成本動因通常是在企業進行具體的生產經營活動之前產生和確定的，如與產品訂單數量、原材料采購數量等相關的成本動因。執行成本動因主要是指與企業活動執行過程相關的各種成本因素。它通常出現在結構性成本動因之後，對成本的影響因企業不同而不同。現代企業的戰略成本管理通常是在確定基本經濟結構後，通過對執行成本動因的分析，了解不同活動的成本動因，然後對所有執行成本動因進行優化重組，促使企業各層級價值鏈的成本效果最佳。壹般來說，現代企業的執行成本動因包括生產能力利用率、員工參與、全面質量管理和價值活動之間的關系。
二、聯想集團戰略成本管理的壹般分析
(壹)戰略成本管理的目標
1.確定準確的市場定位和發展方向
戰略成本管理最基本的原則是確定企業的競爭優勢。通過對企業的經營項目和範圍的分析，可以了解企業所處行業的發展機會和威脅，找到企業在實施戰略成本管理過程中的最佳競爭優勢，引導企業向可持續發展的方向發展，最終目的是獲得長期利益，保持長期競爭力。以聯想集團為例，企業分析法確定企業的戰略定位，特別是根據當前的市場發展，權衡當前成本中存在的風險，以實現更高收益為目的，確定戰略發展方向。只有這樣，小米公司才能在同行業競爭中保持競爭優勢。
2.建立長期的供應商合作關系
聯想應用戰略成本管理系統，對現有的供應商進行重組和選擇，建立相關的供應商評價標準，尋找能夠保持長期合作關系的供應商夥伴，從而優化和提高產品質量，達到降低成本的目的。只有與供應商建立長期互利的合作關系，才能有效提升供應商參與企業發展和解決存在問題的主動性和積極性，才能更好地促進雙方的合作。
(二)聯想集團戰略成本管理現狀
1.成本構成
目前，聯想集團的成本主要分為四部分:R&D成本、生產成本、銷售成本和其他成本。其中，銷售成本包括產品銷售的所有成本，如銷售人員工資、產地租賃費用、廣告費用等。R&D成本包括樣機成本、R&D人員工資、R&D費用等。生產成本主要指給予加工企業的成本和生產加工壹種產品的成本；其他費用包括聯想集團在經營過程中產生的人際交往費用和辦公費用。其中，由於聯想集團基本都是外包生產，其生產成本很難計算，主要包括材料成本、加工成本和其他間接成本。第壹，材料成本主要是聯想集團提供給代工廠的所有原材料，其計算方法是根據實際消耗的材料數量*(單個產品的采購價格+單個產品的加工價格)。因此，材料成本的管理需要從兩個方面進行控制。壹方面要和加工企業協商控制加工產品的原材料用量，另壹方面要提高采購原材料的價格。其次，加工成本主要是指企業支付給代理加工廠的人工成本，主要用於支付負責PC加工的員工的工資和水電費，其中直接人工成本和直接機器成本占比最大。因此，加工成本的管理基本上就是對代理加工廠的人工和機器生產效率的控制，通過提高生產效率來降低PC的加工成本，增強企業的競爭優勢。第三，其他間接成本主要是指聯想與各地區加工廠、倉儲倉庫溝通交流的費用，包括倉庫折舊、差旅費、運費、固定資產折舊等。這些間接成本在月末基本都會直接分攤到各產品的成本中。
2.成本管理系統
此前，公司采取的成本控制措施非常簡單。第壹步，由財務部門結合往年做壹個財務預算，根據整體財務預算，制定出各部門的運營費用，產品的計劃任務和目標成本；第二步，各部門根據財務部門的預算制定自己的成本管理計劃；第三步:各部門向財務部提交成本管理計劃，財務部對各部門的成本計劃進行計算、匯總和記錄。年底，如果按計劃完成成本管理任務，公司將對部門進行獎勵，如果沒有完成，將受到相應的處罰。
但由於近年來國內PC電腦競爭日益激烈，聯想不斷調整和完善內部成本管理體系，制定了自己的成本核算和預算體系，以保證企業各項成本和資金消耗的合理性和有效性。同時，企業參照企業會計準則和自身成本控制對象的特點，將企業成本分為R&D成本、生產成本、銷售成本和其他成本，並對生產制造中涉及的各項成本進行重新劃分，對不同的成本進行認真核算。此外，根據國內外PC市場的變化，企業制定了成本預算體系，對現有資源進行重新配置，實現企業經濟效益最大化的目標。
三、戰略成本管理的應用——以聯想收購IBM為例
(壹)案件背景
20世紀80年代，隨著中國計劃經濟的解體和改革開放政策的深入，給中國的企業和個人帶來了許多機遇。1984年，中科院計算機所投資20萬技術人員+01成立聯想，是壹家信息產業多元化的跨國企業集團。傳說翻譯成傳說。聯想是信息產業多元化發展的大型企業集團。以個人電腦業務的研發、生產和銷售為核心，先後向移動業務、企業業務和雲服務業務拓展，形成了相對獨立的四大事業群。其主導產品為臺式電腦、服務器、個人電腦、智能手機、打印機、平板電腦等商品。聯想集團目前是全球第四大個人電腦制造商和第三大智能手機制造商，總部位於中國北京和美國紐約，全球員工超過27000人。其R&D中心分別位於中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京和美國北卡羅來納州的羅利，產品遠銷歐美、亞太等地區。
2003年，聯想企業開始考慮國際化的可能性，並購是壹種見效快、風險相對較小的方式。2004年2月8日，65438，聯想董事長柳傳誌鄭重宣布正式收購IBM全球PC業務。這在給聯想帶來機遇的同時，也讓它不得不面對壹些挑戰。收購IBM個人電腦業務，使聯想獲得了相應的品牌、銷售渠道、人才和專利技術，在國際化進程中實現了質的飛躍，也促進了國內同行業的發展。但這次收購也給聯想帶來了壹些問題，比如原IBM客戶對新股東聯想的不信任，導致聯想在合並後失去了壹些訂單，企業文化的整合，人力資源的整合。此外，花在M&A身上的錢給聯想的現金流帶來了巨大的壓力，聯想的利潤在隨後的幾年裏也有不同程度的下降。2008-2009財年，公司虧損2.26億美元，利潤同比下降95%，凈利潤為-1.5%。受業績刺激，2009年6月8日復牌後，聯想股價下跌25.969%。這迫使聯想裁員2500人。為了應對這次危機，聯想調整了國際化道路，這種調整讓聯想未來的國際化道路更加順暢。2014年，聯想電腦銷量依然領先其他品牌，全球第壹。