離開哈藥28年，他終於把對醫藥行業的追求寄托在了這家黑馬民營企業身上。
4月25日下午，是壹個周末，Xi安的假日東升大廈非常安靜。東升集團的總裁劉還在他的辦公室裏工作。
樓下門衛說，劉先生經常加班，有時候工作到晚上兩三點。“工作強度比以前大了很多，但工作是快樂的。”劉握著記者的手，笑了。
中空的走廊斜對面是東升集團董事長郭家學的辦公室，遠遠的對望著，感覺像是在互相欣賞。劉是的傳奇人物。從1976開始從事藥品生產經營工作。浸淫醫藥行業近30年，歷任哈藥總廠副廠長、廠長。
1997年8月，正式調任哈藥集團董事長兼總經理。當時哈藥有23家虧損企業，潛在虧損約5.3億元。隨後，他對哈藥股份展開了大規模的整頓，不到三年時間，產值、收入、利潤等主要經濟指標翻了壹番，壯大了集團的整體實力。2000年銷售額達66.5億元，居中國醫藥行業銷售收入首位。
到5438年6月底+65438年10月+2004年5月，劉領導的哈藥集團累計利稅56億元，劉本人也因此被業界譽為“哈藥教父”，成為國內醫藥行業知名的教父級管理者之壹。
2000年，哈藥股份走出了虧損的困境，但又出現了亟待解決的新問題。當時哈藥利潤的主要來源——以廣告營銷的保健品，隨著新壹代保健品的出現和日益規範的保健品市場，風險與日俱增。
劉逐漸認識到，當產品經營發展到壹定的時候，企業必須把產品經營和資本經營結合起來，然後大幅度提高。
與此同時，哈藥大方的廣告集群轟炸策略，雖然讓業界眼前壹亮，但終究無法轉化為企業的核心競爭力。
為了進壹步突破和“做強”哈藥股份，迫切需要在產品結構調整、集團公司集團化、股份制等方面采取革命性措施，將其改為多股合壹的股份制企業集團，“形成科學的治理結構”。但是，在大型國企，很難改變。劉甚至需要政府批準更換壹名副手，他面臨著艱難困苦。
劉開始有意識地尋找的“戰略夥伴”。在他看來，哈藥集團選擇戰略重組合作夥伴有三個標準:壹是哈藥的品牌不變；二是註冊地不變；第三，人員和幹部不變。
其實哈藥最致命的問題就是沒有知識產權。所以最好是引進世界級的戰略投資者，把他們的管理、技術、機制帶到哈藥股份，把哈藥股份做大做強。
“合作方必須符合哈藥的主營業務，還必須是有實力的制藥企業。”劉曾在多個場合說過。
資金實力雄厚，正在從傳統產業向生物制藥和天然藥物產業轉型的華源集團的出現可謂“恰逢其時”，兩者壹拍即合。
2001年末，華源重組哈藥股份的方案公開:2001年，華源集團增資擴股後以價值5億元的資產和價值5億元的現金換取哈藥股份47%的股份，成為哈藥股份相對大股東，哈爾濱SASAC持股44%，哈藥管理層和員工持股將出資2億元持股9%
讓劉沒想到的是，方案剛壹公布，反對壹方就抓住機會發起輿論攻擊，“哈藥賤賣、資金黑洞”、“個別領導在此次重組談判中涉嫌個人腐敗”、“劉59歲現象”等傳言愈演愈烈，哈藥重組在簽署協議後即被放棄。
華源之後，哈藥被接觸企業的重組搞得眼花繚亂。教父級的劉很快發現，在接下來的第三輪重組中，他失去了企業重組的決定權。
最終，財務投資方中信集團在與東升集團、華源集團等企業的競爭中勝出，獲得了哈藥集團的控股權。哈藥股權並購三年，真相大白。
劉的下壹次辭職似乎是合理的。“我提前退休確實和中信集團的進入有關。”劉坦言，中信集團作為財務投資方，沒有醫藥背景，不符合哈藥股份的真實目的，“這壹切都是哈爾濱市國資委決定的，我們沒有發言權；我只能辭職，否則我會為此承擔風險。”
看來政府和企業對重組的目標和對象的選擇標準並不完全壹致。當兩者發生矛盾時，只有後者可以妥協。從哈藥辭職後僅壹周，劉就收到了國內多家知名藥企的邀約。去華遠，還是健康元，還是國藥？壹時間，他的去向成為業內關註的焦點。
20天後，劉突然以新雲藥董事的身份出現在雲南昆明國際會展中心舉行的新雲藥集團開業典禮上，東升集團董事長出任新雲藥董事長。
有人猜測:劉畊宏周存最終會接受東升伸出的橄欖枝嗎？事實上，早在壹個月前，劉就已經出任東升集團的董事兼CEO。
是什麽讓劉最終選擇了和東勝？
劉曾說，他和是兩年前在十屆人大的壹次會議上認識的，兩人對企業管理的戰略思維和對醫藥行業的理解不謀而合，產生了“哈藥股份和東升股份進行資本合作”的想法，但最終都沒能如願，走到今天也是緣分。
熟悉劉的人都知道，他是壹個有夢想的企業家。“把哈藥做大做強，把哈藥帶進世界50強藥企”是他多年的夙願，如今卻在他腦海裏留下了壹個殘破的爛攤子。
帶著“作為壹個企業的領導者，必須是壹個夢想家”的認知，郭家學無疑是壹個夢想家。“* * *的理想讓我們走到了壹起。”郭家學說。
“雖然劉的年齡是1.5倍，但他是壹個很有激情的人。我覺得他的激情不亞於壹個30歲的小夥子。”39歲的激情企業家郭家學這樣評價這位60歲的激情老人。
劉入東勝時，率領的東勝戰車正準備阻擋並州屠龍者，修心養性，修煉內功。在醫藥行業整合和企業管理方面頗有心得的劉，簡直是天作之合，更適合做東升“二次創業”的“領頭羊”。
“劉老師擅長精細化管理，我更適合粗放式戰略管理，互補性很強。”表示，他和劉的分工是戰略規劃和內部管理的整合。
劉不想多談他在東勝工作的半年。“等我有了結果，再邀請妳詳細討論。”劉屏住呼吸，發誓要幹出壹番名堂。他可能也意識到，哈藥的輝煌已經漸行漸遠，未來需要成績來證明。他對工作壹如既往地固執。
然而，僅僅工作了半年，郭家學就對他給予了高度評價:我們之間的合作非常默契，他與管理團隊有著良好的磨合，深受員工的喜愛。從受約束的國企體制，壹個猛男壹頭紮進自由私企的海洋，劉短暫的快感轉瞬即逝。等待他的是挑戰和繁雜的工作，壹點都不輕松。
兩個月的時間，他去了東勝20多家工廠。調查壹結束，我們就迫不及待地把重心轉移到東升內部資源的整合規劃上。
東升“二次創業”的總體目標可謂宏大:到2009年，用5年時間，使集團營業額達到40億美元，企業進入世界制藥公司前30名。同時優化產品結構，R&D系統市場化，營銷品牌化，盈利能力最大化，融資渠道多元化，企業國際化發展，全面提升企業競爭力。
目標在遠方，戰略的實現需要戰術支持。劉迅速整理出東升目前急需做的四件事。
第壹，強化物流體系，延伸產業鏈能力；二是重點打造五大平臺:以東升科技為核心的非處方藥、以錢江藥業為核心的處方藥、以山西廣譽遠中藥為核心的經典中藥、以雲藥集團為核心的現代植物藥和以河北東升華英、新疆新特藥為核心的現代醫藥物流；三是優化產品結構；四是為企業國際化鋪路。
對於每壹個職業經理人來說，最敏感的詞就是業績。更別說，40億美元的大周轉標的是去年收購的雲南白藥。根據雙方承諾，到2007年，雲藥集團將實現年銷售額6543.8+02億元，凈利潤34億元的目標。雙方成立的新公司總部不能搬遷，資產不能抵押，藥證不能轉讓。同時每年會拿出3%~5%的收入用於研發。
如果三年內不能實現80%的預期銷售目標，東升必須退出，同時要扣除稅收等相關收入。
這些在業內人士看來幾乎不可能完成的硬指標，考驗著劉這位空降CEO的智慧。
對於建立了開放企業文化的東升來說，從1997開始，“空降”職業經理人的事件就壹直不斷。東升的高管團隊60%有跨國公司工作經驗，30%是外國人或港臺人士，很多是空降。
但是，CEO的空降可能還是第壹次。劉燦·周存如願以償地在東勝傳播了他對醫藥行業的熱情？我們拭目以待。