——中國兵器裝備集團Xi安昆侖工業(集團)有限公司總經理劉昌林
文郭王傅宏
在陜西xi安的兵器企業，只要提到中國兵器集團Xi安昆侖工業(集團)有限公司總經理劉昌林，幾乎都豎起大拇指:太棒了！他有才華，有膽識，有見識。殊不知，他還有壹個曲折感人的故事。
33年前，年僅16歲的劉昌林在昆侖工廠當童工。現在，他的命運和這個工廠聯系在壹起。此後，他刻苦鉆研業務技術和公關技巧，先後擔任過檢驗員、銷售科長等職務，為企業出謀劃策、聯系業務，深得員工認可。但在計劃經濟時代，劉昌林的沈默似乎是壹種抱怨。盛年的他，只能在那張小小的工作臺上踱步。1996，昆侖廠員工最不想看到的事情終於出現了。企業負債累累，員工連續幾個月領不到工資。全廠員工6700人，占60%以上，離廠自生自滅。員工失業，產品賣不出去，工廠處於癱瘓狀態。
1996年7月的壹天，上級領導來到工廠，開了壹個專題會議。會上宣布了壹個重要決定:從今天起，劉昌林將成為昆侖工廠的廠長！
決議壹出，臺下壹片嘩然:壹個小兵能擔此重任嗎？他經驗豐富，懂得經營管理，壹定能做好。討論最熱烈的是劉昌林終於橫渡了這條河。
過了河，英雄就有地方玩了。
上任伊始，劉昌林的首要任務是穩定隊伍，恢復生產，深入企業調研。
經過對100多名員工和中層幹部的調查和交談，他終於找到了癥結所在:企業虧損的主要原因是機制不靈、領導和管理不善、觀念落後、人才流失和人員臃腫，核心癥結是改革滯後。首先，通過報紙、電臺及相關新聞媒體或張貼廣告，號召離廠員工及時返廠。擅自離廠者，限期返廠，違反廠規者，予以辭退或開除。在很短的時間內，企業恢復了生產，而且秩序井然，員工情緒高漲。
過河的兵要有車的力量，馬的速度，槍的靈活。
工廠穩定下來後，劉昌林根據積累的經驗，盡快發現並處理企業內部的矛盾。他認為，主要矛盾是國家對高科技裝備的需求與企業相對落後的科研生產能力之間的矛盾，員工強烈的致富願望與企業相對較低的經濟效益之間的矛盾；同時也認識到科技、軍事保障、合資、股份是企業的四大優勢。在此基礎上，他親自制定了1998-2000三年發展規劃，即以三大優勢為標準，以資本經營為核心，以產品結構調整為主線，建立壹個企業、多系統、三個地區、四個經濟部門的管理格局(多系統即多種所有制形式，三個地區分別為軍品、民品、三個生產區，四個經濟部門分別為)。改革管理體制，實行軍品和民品分開管理和核算，重組改造民品和三產單位，建立內部市場體系；實施開放戰略，建立合資企業；三年內扭虧為盈。
經過三年的努力，昆侖工廠如期實現了戰略目標。員工個人收入從三年前的4300元增加到1.1，000元。然而，隨著新企業制度的建立和市場競爭的加劇，特別是加入WTO的臨近，劉昌林對企業的現狀和自己的實施計劃並不滿意。第壹個三年計劃結束前，他以建立現代企業制度和跨越式發展為新階段的主題，於2000年底組織制定了兵工企業2001-2003年超前發展規劃。其核心內容是實施產品調整，增加科技含量，優化升級軍品、民品、第三產業、合資企業四大經濟板塊，實現四個壹流的目標，即研發和生產具有自主產權的壹流高技術裝備；建立集科研、生產、商業、服務於壹體的國內壹流現代企業集團。建立健全兩級法人治理結構，設立全資、控股、參股三類子公司，構建2+4+6母子公司管理模式，使公司產銷量在億元平臺上保持穩定增長，盈利水平不斷提升。2002年公司產銷量雙雙超過6543.8+0.5億元，無國家補貼利潤6543.8+0.65萬元。三年計劃確定的各項指標提前壹年完成，在昆侖兵工企業史上寫下了光輝的壹頁。
過河的人要敬業，沒有退路。
當壹個棋子過河的時候，不管前進的路上有多危險，他都要勇往直前，沒有退路。
今天的昆侖公司，無論是員工思想還是企業效益，都得到了上級領導和員工的肯定，但劉昌林不這麽認為。他深信企業發展才是硬道理。於是，他用國家給的幾年兩費補貼，辦起了合資企業；優化人員結構，分流下崗職工3200多人，節約資金4000多萬元；投資100萬元培訓60名MBA管理人員和在職研究生，不斷提高員工整體素質。
在三次體制改革中，他行事不偏不倚，得罪了壹些人，給他的家庭造成了很多打擊，損失也很大，但他始終沒有改變對企業改革發展的決心和信心。
昆侖公司作為國家重點軍工保障企業，保家強軍是公司的神聖職責。如何保持公司軍品的領先地位，實現昆侖軍品、軍品第壹、國內領先、世界接軌、擁有自主產權的目標，這個更大的問題擺在了劉昌林面前。經過精心策劃，他已順利完成了兩個國家重點項目的開發、國產化和系列化，現已有9個項目投產，為公司帶來上億元的收入。目前，他們正在開發12項目，部分項目達到世界先進水平，填補了國內空白。
人心不足蛇吞象，在愈演愈烈的形勢下，昆侖公司該怎麽辦？加大資本運作，實施資本擴張。利用健力寶的名牌效應，與之合作，投資6700多萬元，僅用8個月時間，就建成了占地60多畝的健力寶(Xi安)飲料有限公司。合同是當年簽的，當年完成，當年生效。為中國兵器工業企業的高效發展項目樹立了典範，形成了獨具昆侖特色的企業集團模式。
截至目前，昆侖公司已成立健力寶(Xi安)飲料有限公司、華坤包裝制品有限公司、創傷醫院、聯合汽車電子有限公司、昆侖汽車電子有限公司、唐星汽車店等6家合資企業，總投資6.95億元。其中，公司投資7428萬元，從業人員超過1萬人。截至2002年底，已收回投資765，438+0，654.38+50萬元。
劉昌林曾經認為，盡管他自己的意見在決策中占有壹定的地位，但民主的作用也是成功的關鍵因素之壹。因此，他廣泛征求員工意見，每年至少對領導幹部進行壹次民主測評。在1997之前的民主生活會上，劉昌林被員工批評脾氣不好，對員工關心不夠。為此，他反思自己，總結教訓。從1998開始，他在民主評議總評中壹直是第壹名。1999被省政府評為國慶50周年閱兵裝備工作突出貢獻先進個人。1999、2000年，劉昌林連續兩年被評為兵器工業西北局勞動模範，2001年獲全國國防科技工業質量先進個人、兵器集團公司現場管理先進工作者稱號。2003年1月，獲得冰裝集團特別獎。同時，他還完成了研究生學業，被西北大學經濟管理學院聘為兼職教授。