從MacBook到iPhone再到iPad，蘋果的產品抓住了消費者的想象力，重新創造了市場，為公司和股東帶來了大量利潤。蘋果股票市值飆升，成為第壹家萬億美元公司。隨著利潤的增加，根據最新的統計，蘋果已經囤積了6543.8+037億美元的現金——超過了它可以盈利運營的規模(至少目前是這樣)。因此，蘋果明智地將其現金投資於全球金融賬戶，而不是商業運營。與此同時，其高度成功的產品繼續創造更多的現金。圍繞蘋果的股東激進主義凸顯了短視的重要性和爭議。股東維權人士大衛·恩格爾·艾因霍恩出現了。他的對沖基金綠光資本(Greenlight Capital)壹直在敦促蘋果分配適當比例的現金。很多評論對這種行為持否定態度:Einhorn的建議是短視的金融工程思維，針對的是壹個從成功走向成功的公司，是美股市場最糟糕的短視行為。也許這是真的。或許投資者已經對偉大的公司下了結論。然而，盡管聽起來很奇怪，派發現金對蘋果來說可能是壹個聰明的長期策略。最近我從兩個不規範的角度解釋了企業的短視。首先是有些短視是明智的。大型企業正面臨著日益多變的經濟、技術和政治環境——原因包括全球化、激烈競爭的市場、技術變革改變企業商業環境潛力的提高以及政府對商業利益影響的增加。在這種多變的環境下，大公司在做長期、大規模的決策前，壹定要三思而後行。其次，我描述了新興數據如何意味著對傳統智慧的衡量——更快的金融市場交易使它們比以前更加短視。這壹觀點的支持者指出，紐約和倫敦交易頻繁，近幾十年來大公司股票的平均持有期逐漸縮短。事實上，這種變化可能是少數快速交易者造成的，而不是大股東縮短持有期造成的。事實上，美國的核心股東，如富達基金和先鋒基金的平均持股期限在近幾十年來有所增加。長期以來，企業的生命周期是:年輕公司創新，現金短缺，不得不疲於融資；壹些企業成功了，賣掉了他們的產品，賺取了比他們需要的更多的現金。偉大的公司收獲這些現金，並投資於更好的領域頻率，將企業帶到新的高度。蘋果就是這些公司之壹。然而，不可避免的是，它的技術將變得標準化和商業化。新的更受歡迎的技術會隨之而來，企業無法吸引最優秀的人才為其工作，因為這不再是壹個偉大的新事物。新產品停滯不前，舊產品不再像過去那樣有利可圖(因為競爭對手已經學會如何讓產品變得更好)，市場和消費者將喜新厭舊。如果妳到了這壹步，了解了自己的企業，妳會把更多的現金返還給投資人，讓他們去別的地方投資。在20世紀80年代和90年代，美國的許多行業，尤其是國內的石油行業，都面臨著這個問題，這被經濟學家邁克爾·詹森(Michael Jensen)描述為妥善處理自由現金流的管理挑戰。蘋果現在處於生命周期的哪個階段？還在年輕階段，新想法發展快於融資能力，所以被困現金？或者中年，但仍然相當靈活，能夠自我再生(史蒂夫·喬布斯執政期間多次發生這種情況)？需要6543.8+037億美元來啟動和融資大規模的Apple TV並使其比iPhone和iPad更成功？還是蘋果已經到了巔峰？去年秋天蘋果地圖的糟糕表現導致許多人走錯了方向，引起了公眾的嚴重不滿和壹場管理地震。這是否意味著蘋果最好的日子已經過去了？蘋果可能已經到了頂峰，並且會在這裏呆很多年甚至幾十年，但是它真的需要6543.8+037億美元進行新的投資嗎？我們也可以從另壹個角度來看蘋果問題:如果蘋果繼續成功，難道它不能從其超級明星產品，如iPad、iPhone和MacBook中獲得創新所需的現金嗎？蘋果約70%的收入來自iPhone和iPad。這些產品會繼續成功還是會被取代？這些產品的成功是史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)這壹蘋果獨特資產的結果，還是因為該公司在生產下壹款熱門產品的競爭中被困在了最佳位置？短期的誘惑會不會大到讓蘋果管理層不願意把這6543.8+037億美元放在銀行，而要把壹部分甚至全部投入到無法取得長期成功的項目中？也許——甚至很有可能——蘋果最好的長期行動是拿出這些未使用的現金的很大壹部分，返還給股東，股東可以將這些現金重新投入經濟。同時，它也可以通過偉大產品持續帶來的現金來資助下壹個熱門產品。飽受詬病的短視或許正適合蘋果的長期財務戰略。(作者是哈佛大學法學院教授)
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