2、裙帶關系商業痕跡明顯，職業經理人缺位:企業中裙帶關系嚴重，對決策層非常不利。如果勢均力敵的雙方遇到分歧，很多事情就很難決定，最後束之高閣。公司最早的幾個創業者，現在都成了公司高管。他們都是專業領域的專家，獨立而勇敢。各方都安排自己的親朋好友進入公司，相互監督制約，給薪酬管理和績效考核帶來了很大的困難，人力資源工作難以開展。
3.人才規劃缺乏戰略眼光，骨幹人才尤其是管理人才匱乏:公司重技術人才輕管理人才，管理方式隨意性太大，有些混亂無序，沒有長遠規劃和真正的戰略，短期行為是其壹大軟肋。骨幹人才老了，新生力量極弱，技術資源享受不到。可見技術含量不高，所謂獨立就是怕技術泄露，影響他們的收入和在公司的地位。雖然公司整體效益不錯，但是這種好的局面只能維持幾年，不利於公司的長遠發展；行政人員太多，約占公司總人數的30%，分布在綜合辦公室、行政部、企管部。這些人員大多是公司骨幹的親戚朋友，非企業管理人才，普遍素質不高。很少有學校招他們，他們像白紙壹樣沒有工作經驗，談不上公司管理的深層次問題。人力資源管理也分為兩個部門:企業管理部負責薪酬管理和績效考核，行政部負責其他日常工作，綜合辦公室負責整個公司的行政後勤。每個人都有背景，每個人脾氣都很大，用老板的話說就是不好管！
4.企業管理和制度建設過於註重形式而忽視實效，人力資源工作也是如此:為了爭取早日上市，企業急於拿出壹套完善規範的規則和方案，卻無法真正執行，組織架構往往停留在文字上。人力資源工作只停留在事務性工作，人力資源六大模塊只是壹般:招聘和就業渠道很窄，主要是學校畢業生自薦，大概和行業有關；薪酬管理，我估計像壹鍋飯壹樣平均分配，分四個檔次:公司高管、骨幹、裙帶、校招。績效考核，名存實亡，更不可能和工資、年終獎掛鉤；員工關系和裙帶關系嚴重，滋生了組織中的“派系主義”。政治勢力在變，鬥爭長期存在，不利於工作，影響公司業務發展。培訓開發，學校學的專業知識足以應付現場調試，關鍵是現場經驗。總結技術經驗可以形成新的技術專利，在個人身上可以理解為“實踐”，不需要技術培訓。不重視管理培訓，人力資源、質量體系、安全生產等企業管理模塊空白。作為壹家即將上市的公司，在企業管理上是不成熟的。人力資源規劃，壹個不重視人力資源管理的老板，我相信是更不用說人力資源的戰略思維了。
5.那麽，針對以上情況，公司如何在人力資源工作上有所突破呢？我只提出以下建議:企業老板們壹定要從根本戰略上重視人力資源管理，從長遠發展的角度支持管理體制的改革和人力資源工作的實施。只有領導者真正實現“以人為本”，尊重和信任人才，人力資源管理才能迅速步入正軌。
6.在過渡階段，要探索裙帶關系與職業精神的融合，逐步淡化裙帶關系的色彩，努力培養壹支能夠承擔主要經營責任的職業經理人隊伍，使企業由私有化向專業化、規範化轉型。
7.註重企業文化建設，尊重和信任員工，增強企業凝聚力，將創業熱情轉化為長期的核心價值觀，並系統地傳遞給員工，使之成為壹致的行為準則，逐步培養價值認同感。
8.建立壹個基本的人力資源管理框架。從壹開始就要以大局為重，建立科學合理的制度體系，然後根據企業的具體環境逐步適應並靈活運用，為企業創造價值。
9.建立規範的績效考核和薪酬醉管理制度，設計合理的薪酬結構和獎勵制度，明確員工的發展路徑，提高企業對關鍵人才的吸引力。
10，開放心態，借助“外援”。專業能力的缺乏，讓模糊的想法變成了實際的管理。這時候我們不妨咨詢壹下專業的咨詢機構，借助外力建立人力資源管理體系。