制定目標顯然需要分析和綜合的能力。德魯克認為，壹個會設定目標的人不壹定會成為管理者；就像壹個人能在狹小的空間裏縫壹針打壹個結，也不壹定能成為外科醫生。然而，如果沒有設定目標的能力，壹個人永遠不可能成為壹個稱職的管理者。正如外科醫生可以通過提高自己的縫紉技術使自己成為更好的外科醫生壹樣，經理也可以通過提高自己的技能和所有工作的成就使自己成為更好的經理。
第二，從某種意義上說，管理者從事的是組織工作。他分析所需的活動、決策和關系，對工作進行分類，將工作劃分為可管理的活動，並將這些活動進壹步劃分為可管理的操作。他將這些單位和任務組合成壹個組織結構。管理者選擇人來管理這些單元並執行這些操作。組織工作也需要分析能力。因為它要求最經濟地使用稀缺資源。但它是與人打交道，所以它應該從屬於公正原則，要求管理者具有誠信。
3.人們工作的原因各不相同，有的是為了錢，有的是為了社會地位，有的是為了別人的欣賞，有的是為了工作中的滿足和自我發展。作為管理者，我們必須清楚這些人的需求和變化，並確保員工盡可能有效地工作。簡而言之，激勵就是激勵和引導員工取得良好的績效。管理者應該培訓員工，為他們提供富有挑戰性和趣味性的工作，激勵他們在工作中追求卓越。更重要的是，作為管理者，妳必須信任員工，公平對待員工。除了激勵，壹個管理者還應該做好溝通工作。他想把擔任各種職務的人組織成壹個團隊。他通過日常工作實踐、員工關系、關於薪酬、職位安排和晉升的“人事決策”以及與下屬、上級和同事的頻繁信息交流和溝通來做到這壹點。
第四，管理者要建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人的績效都是非常重要的。管理者應該為每個人設定壹個衡量標準。衡量標準不僅要關註組織的績效，還要關註個人的工作，並幫助他做好工作。他分析、評估和解釋成就。他將這些測量的意義和結果告知他的下屬、上級和同事。測量首先需要分析能力，但也要求測量是用來促進自我控制的，而不是作為控制他人的工具。測量經常被人們濫用，因此它是目前管理人員工作中最薄弱的領域。德魯克主張將測量的結果告知相關方。測量有時被用作內部秘密警察的工具，向老板報告對壹個經理工作表現的檢查和批評，但連壹份也不給經理本人。只要度量被濫用為這樣的控制工具，它將永遠是管理者工作中最薄弱的領域。
五、管理者最重要的工作是培養人。這種訓練的方向決定了人——無論是作為人還是作為資源——是能變得更有活力，還是最終完全失去活力。這不僅適用於被管理的人，也適用於管理者本身。壹個管理者是否把下屬培養在正確的方向上，幫助他們成長，成為更高更富的人，將直接決定他是發展，成長還是萎縮，更富還是更窮，是進步還是退步。人是要不斷提升自己的。為此，他們需要培訓、指導和鼓勵。應該為他們提供發展的機會。只有當人們接受具有挑戰性的工作時，他們才能發展。當人們工作時，難免會犯這樣或那樣的錯誤。我們應該容忍別人犯的錯誤。德魯克寫道:“壹個人越優秀，他犯的錯誤就越多——因為他會嘗試更多的新事物。我絕對不會把壹個從不犯錯誤，尤其是從不犯大錯誤的人提拔到最高職位。否則，他壹定會成為壹個平庸的管理者。
第六，溝通
溝通是壹種感知；人與人之間必須用通過彼此的經歷可以理解的語言交流，哪怕木匠用自己理解的語言說話，用醫生理解的術語與醫生交流等等。人們只能用接受者的語言或術語進行交流，而術語必須建立在經驗的基礎上。如果我們不知道接收者，也就是真正的交流者，能看到什麽以及為什麽，我們就無法交流。在我們能夠交流之前，我們必須知道接收者期望看到和聽到什麽。這樣才能發現是否可以用他的期望去溝通。
2.交流是壹種期待；溝通總是來源於動機，壹定會要求信息接受者成為什麽樣的人，做什麽事或者相信什麽事。換句話說，如果溝通符合信息接受者的意願、價值觀和動機，那麽它就是有效的，否則，它很可能根本不會被接受，甚至會遭到抵制。
3.溝通產生需求；
4.溝通和信息不是壹回事，事實上它們在很大程度上是對立的，但卻是相互依存的。溝通是壹種感知，信息是壹種邏輯。信息是以交流為基礎的。其實最完美的交流，可能就是純粹的“分享經驗”，沒有任何邏輯內容。溝通必須是自下而上的，溝通必須從接受者而不是發送者開始。這是聽力理論的基礎，是完全重要和合理的。傾聽只是壹個起點。目標管理是有效溝通的前提。目標管理要求下屬仔細考慮他能為組織和組織中的壹個單位做什麽，他的主要貢獻是什麽，承擔什麽樣的責任，下屬也要把自己考慮得出的結論告訴上級。下屬得出的結論很少是老板所期待的。事實上，實施目標管理的首要任務是顯示上下級之間的感知差異。意識到他們對同壹個現實有不同的看法，這本身就是壹種溝通。
5.三國諸葛亮未能培養出接班人，以至於“蜀中無大將，廖化為先鋒”。