金鷹從起飛開始，見證並參與了其14年發展的全過程。2006年3月31日，記者采訪了金鷹國際集團董事長王恒先生。
記者:請簡單介紹壹下金鷹國際的發展情況。當初金鷹國際選擇在南京發展。這座城市主要是什麽樣子的？14年，金鷹國際成長為大型多元化外資企業集團。就妳的經歷來說，妳認為外資企業的發展最需要當地政府給予什麽樣的支持，企業應該如何與當地政府協調？
王恒:金鷹國際已經在南京呆了14年了。當時選擇江蘇南京的主要原因是江蘇是中國歷史上的富庶省份，南京作為江蘇的省會和長三角的重要城市，發展空間很大。同時，恰好南京有壹個重點項目要建國際大都市的標誌性建築，這個機會對我們當時的海外房地產從業者來說是壹個很好的機會。抓住並利用好這個機會，這不僅符合南京的需要，有利於中國的發展，而且可以實現個人的抱負。
我覺得如果企業和政府的關系和諧，企業就能了解和掌握當地的政治和人文方向和趨勢，在發展的過程中就能少走彎路，快速看到預期目標，找到解決問題的方法。記得1993宏觀調控期間，對於房地產行業來說形勢非常嚴峻。當時江蘇省政府和南京市政府不僅給了我們企業很多鼓勵，在實際工作中也是不遺余力，比如招商引資。政府不僅幫助企業宣傳，為投資牽線搭橋，在解決資金方面也有明確的做法。政府的支持對企業的發展至關重要。
隨著社會進化和經濟改革的發展，我認為現代企業和政府應該更加重視:企業應該明白自己的社會責任，政府應該給企業壹個更加開放和合法的平臺。這是企業與政府更合理的關系；企業要註重社會效益和影響，多納稅，政府在法制建設和市場開放方面為政府服務，是比較好的工作方法。
記者:從65438到2004年，金鷹集團的產業包括房地產、商業連鎖、商貿流通、汽車等，形成了強大的產業鏈。這些行業在集團的發展中起到了什麽作用，又是如何相互促進，實現共贏的？
王恒:金鷹集團是從房地產起家的，也是從建造地標金鷹國際商城起家的，所以房地產是我們的主營業務。我們壹直在積極推動房地產行業，房地產旗下的分公司，如物業管理、裝修公司等，已經成長為具有國家壹級資質的優秀企業。經過十幾年的努力，我國房地產業的發展規模越來越大，支撐點也越來越多。不僅僅是蓋房子或者賣房子，而是在長期競爭、長期運營管理、品牌服務中成長。如今，金鷹購物中心的規模已經達到了上市的大部分，壹部分整理後將並入商業連鎖。
回顧過去十年的努力，我們最引以為豪的是“客戶忠誠度”，也就是回頭客，這是我們的企業特色。根據我們POS和ERP系統的統計，我們VIP卡(也就是老客戶)的消費已經達到了總消費的57%，也就是說十筆交易中有將近六筆是老客戶花的，而壹般的商業企業做到了30%左右。
我認為貿易和汽車服務是朝陽產業。如何利用公司的服務特色和品牌效應切入更廣闊的發展空間，是壹個值得關註的方向。我們所有的企業都有壹個* * *性質，就是都是服務型的，創造價值，重點發展第三產業。那麽，我們的第三產業如何在江蘇乃至全國的發展中融入現行的國家政策？在我看來，目前我們國家第三產業的發展還是比較落後的，但是如果我們有了品牌，有了創造的能力，在這方面會有很大的發展空間，但是可以長期經營，不斷發展。因此，我們非常關註如何提升價值和服務，以及如何將我們的企業形象和品牌與實際服務聯系起來。我們有壹個口號:做得比承諾更好。這充分發揮了我們在所涉足的第三產業中提升價值、提升服務的理念。
記者:在產業發展過程中，金鷹曾經考慮發展高科技產業。為什麽後來在這方面好像放棄了或者收縮了？
王恒:我們非常註重考慮我們的優勢、劣勢、機會以及對競爭的威脅。在高科技發展方面，我們以前主要有兩個發展方面，壹個是醫藥，壹個是軟件。軟件開發的情況還是比較好的，影響力和業績都很優秀；醫藥方面，考慮到自身能力和專業實際情況，金鷹醫藥最好並入新百醫藥。金鷹醫藥原來是搞研發的，新百是搞制造的。我們覺得如果制造業的規劃和厚度已經成型，並不是所有的東西都會納入金鷹。金鷹藥業並入新百藥業就是壹個很好的例子。這樣有利於金鷹藥業的整體性，同時可以在R&D、制造、銷售上形成整合，整合的作用遠大於金鷹藥業單獨在科技公司的作用。
我們將繼續關註高科技產業的發展。但是在尋找機會，發揮自身優勢的時候，要做壹個完整的評估，而不是為了搞科技而搞科技。
記者:為什麽金鷹這次選擇在香港上市，而不是在上海或深圳？香港上市為金鷹的資本運作贏得了壹場勝利。如何看待國內之前的資本運作？
王恒:2005年，香港被評為國際資本運作最自由的城市，超過了美國的紐約、英國的倫敦和日本的東京。壹個市場的形成是多年積累的結果。香港是自由港，專業人才充足，在投行、法律、稅收等方面有基礎優勢。香港的資本運作環境相對公開公平。這種市場運作模式給了金鷹貿易集團最大的空間。這次在香港上市，不僅是很多本地投資者，全世界關註香港市場的機構投資者都非常關註，非常支持金鷹。
香港的市場很大，能融多少錢進去。相比較而言，國內資本運作，尤其是上市公司，還沒有完全走出分配體系，在地域、額度、政策等方面還存在壹定的限制。對於我們這種以業績考慮價值的企業來說，香港可能更適合。
記者:金鷹國際發展到今天，在企業管理和人才引進方面壹定有自己獨特的經驗。請大家說說。另外，壹個缺乏創新的企業，很難談成長，談成長，更談不上發展。金鷹集團圍繞創新這個平臺做了哪些文章？
王恒:到今天為止，金鷹集團最大的投入是在“團隊合作”上，最大的優勢也是在“團隊合作”上。我們集團現在有27家公司，都進入了集體玩和團隊玩的階段。無論在企業管理還是人才引進上，我們都主張在開放的平臺上，以不斷進步成長的團隊工作模式進行，讓企業和人才都得到發展。具體來說，壹個公司的老板不需要多面手，但必須是壹個能融合各種職業，讓別人發揮的人。他壹定是壹個好的團隊領導。所以我們現在說的創新，已經從十年前的科技創新，比如ERP系統的管理創新，IT平臺的創新，網站的介入，變成了另壹種創新，就是讓管理者在組織結構上實現創新。管理者不能以單壹的嚴格管理或集權的方式發揮作用。他們應該在扁平化管理和團隊的作用方面提高團隊的整體素質，從引進培訓人員和公平評價人才方面入手。我覺得我們最近三年創新最有效的成果就是“團隊工作”的形成。
記者:金鷹國際壹直致力於公益建設。請介紹壹下這方面的情況。據了解，今年的金鷹四清活動仍將以“慈善為普羅大眾”為主題。妳認為企業在賺錢的同時應該承擔怎樣的社會責任，這種社會責任和企業品牌的競爭力有什麽聯系？
王恒:我認為融入社會，投身公益事業建設，無論在國內還是國外，都會帶來意想不到的收益。最能讓外界、群眾或社會接受的宣傳，其實是公益宣傳，而不是“老王賣瓜”廣告；從內部來說，如果在企業文化中加入慈悲、歡樂、愛等元素，壹定會讓員工對企業產生巨大的向心力。這種開展公益活動的過程也會增強企業內部的凝聚力。我們每年的很多公益活動，基本都是工會和員工自發的，而不是企業領導要求的，比如冬令救濟、助殘等，都是自發的。公益事業要有百益而無壹害。
從1992年我們用不辦慶典的積蓄成立建鄴區殘疾人活動中心開始，就壹直在關註弱勢群體。我們企業的定位形象是高端，服務於相對富裕的階層。為了更好地融入社會，我們需要壹種平衡。因此，從壹開始，我們就註意雇用更多的殘疾員工，照顧他們的家庭，在資助盲人學校等特殊教育方面多做善事，以表達我們對弱勢群體的尊重和關愛。
另外，我壹直在想壹個問題。美國的比爾·蓋茨可以設立300億美元的慈善基金，而中國的基金會壹年只提供60多億元。這種巨大的反差應該讓我們每個人都好好思考壹下。我覺得改變這種現象最好的辦法就是鼓勵慈善，鼓勵成立民間慈善基金。通過這個基金的設立，慈善資金可以直接用於社會，會減少很多不必要的浪費。
記者:能告訴我們金鷹國際下壹步的發展戰略是什麽嗎？金鷹國際未來的目標在哪裏，面對競爭的國際化，它將如何迎接挑戰？
王恒:在商業企業全球化的過程中，每壹個市場都會開放。我們現在經營的區域主要是江蘇，下壹步肯定是全國。所以，如何保持自己的地位，成為行業的領導者，是我們的第壹步。
所以，如何準確看待自己的核心競爭力，在哪些行業堅持，在哪些行業退出，是我們發展戰略中非常重要的壹部分。
金鷹熟悉國際形勢。在我們的房地產行業、流通行業、商貿行業，我們都非常關註自己的定位和努力的方向。我們要做的就是把我們的行業變成全國領先，成為同行中最有競爭力的。我認為同齡人之間的競爭在社會進化中是不可避免的，我們應該歡迎外國競爭者的參與。只有競爭才能進步，只有競爭才能讓消費者得到真正的實惠。保護不能長久，只能保護落後。
如果把眼光放遠壹點，我堅信未來二三十年，中國的企業都會走出國門。屆時，諸如“中國企業控制全球最著名的百貨公司”將不再是特例或新聞。因此，對我們來說，現在是鞏固中國市場和提高競爭力的階段。下壹步，對於我們的接班人來說，還是應該有全球化的思維和戰略。他們要考慮如何在技術上、戰略上、世界上突破，實現什麽樣的格局。
記者:您認為金鷹目前在國內業務領域處於什麽水平和地位？
王恒:我認為目前中國的市場並不落後，或者說和國外有什麽差距，而是從業者如何提升自己的服務理念來滿足消費者的需求。這是國內外同行都在討論的問題。中國各行各業的需求市場非常廣闊，中國的可持續發展是公認的事實，這種趨勢不可阻擋。在市場發展如此良好的前提下，每個員工都應該制定出最適合市場和自身發展的做法。
我們花了很多時間在後臺，從POS系統到客服CRM。我們做了壹套完整的ERP系統，會在我們的鏈條上發揮很大的優勢。它會告訴我我們的供應商是誰，每個人的工資是多少，以及如何分析數據來實現我們的目標。我們的ERP系統在技術上可能不如沃爾瑪，但在客戶服務和網站對客戶的溝通上我們還是很有信心的。
但是這些系統在特定地區和特定市場是否最有效還沒有定論。溫總理指出，大量流通消費要下鄉。我覺得蘇果的模式很好，不需要做太多，但是有效的把物流放到各個地點，起到了應有的效果。我覺得中國的商業不需要100%模仿先進性，很多國外知名百貨公司都在慢慢沒落。
記者:中國的企業如何才能真正走上可持續發展的道路，真正實現“實業報國”的理想？與外資企業和跨國公司相比，中國的企業最缺什麽？請告訴我們妳的看法。
王恒:當我們談到“可持續發展”時，我們只是想看看公司的結構、戰略和定位是否在“可持續”上做文章。包括我在內的很多創業者，有時候會做短期決策。我們近年來反思的結果是，為了實現可持續發展，我們必須註意以下幾點:
首先要考慮企業結構是否可持續。在結構上，我們需要考慮哪些部分，哪些核心是五年、十年、二十年後考慮的，哪些是打基礎、獲得盈利來支撐可持續性的。
其次要考慮團隊角色是否可持續。團隊合作對企業來說最重要。我們要考慮能否建立團隊，由誰來繼承和繼續運營，有沒有辦法擺脫個人或家族管理，這可能是實現可持續發展的關鍵。如果有壹個透明、開放和非自我限制的機制或概念，可持續發展將得到更充分的發揮。比如我個人背景是房地產和商業，但是我願意往高科技發展，我的能力和專註度不壹定能達到這個目標。如果是團隊工作，我們可以在明確了高新技術產業也是企業發展的重要環節之後，在人員配備和組織架構上做出相應的決策。如果個人意誌太強，他只會涉足自己熟悉的領域，他會忽略其他環節。
所以我認為，無論是在國內還是海外融資上市，相對於資本，最需要解決的是可持續發展。我認為有幾點:
首先，它必須是透明的。如果妳對員工和投資人不透明，就沒有支撐點；第二，必須是開放的。開放是創新的壹部分。對於中國的企業來說，任何創新或改進都比不上組織結構上的開放。開放性是中國企業的瓶頸。開放度不夠是國內企業難以與國外競爭的重要原因。目前中國還沒有完全開放，有很多保護政策。在這種情況下，強有力的領導和個人決策可能與外企持平，但再過幾年，問題會越來越復雜。
記者:近年來，商業流通領域出現了壹個現象:老牌國企正逐漸淡出市場，被民企取代。如何看待這種現象？
王恒:對於任何壹個企業來說，如果缺乏創新，特別是機制上的創新，基本上不可能獲得有效的競爭力。當妳成為別人的目標，妳沒有進步，就會被超越。企業的動力和競爭機制在哪裏？為了解決這些問題，許多老企業不得不做出改變。
(來源:新華網江蘇頻道)