組織結構是企業資源和權力分配的載體。它在人的主動行為下通過信息傳遞承載著企業的業務流，推動或阻礙著企業使命的進程。由於組織結構在企業中的基礎地位和關鍵作用，企業的壹切戰略變革都必須首先從組織結構開始。
1，U型組織結構
19年末20世紀初，西方大型企業普遍采用垂直壹體化的職能結構，即U型結構。特點是將企業按職能劃分為若幹部門(如生產、銷售、開發等。)，而且各個部門的獨立性很小，全部由企業高層領導直接管理，即企業實行集中控制，統壹指揮。U型結構保持了線性系統集中統壹指揮的優勢，吸收了職能系統的優勢，發揮專業管理職能的作用。適用於市場穩定、產品品種少、需求和價格彈性大的環境。然而，進入20世紀以來，西方企業的外部環境發生了很大的變化，如原有市場的利潤率下降，新的技術發明不斷出現。與此同時，企業規模不斷擴大，這種結構的缺陷日益暴露出來:高層領導受困於日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠戰略發展，行政機構越來越大，部門間協調越來越困難，導致信息和管理成本增加。到了20世紀初，針對這種結構的缺陷，通用汽車首先改革了內部組織結構，采用了M型組織結構。此後，許多大公司紛紛效仿。
2.m型組織結構
m型組織結構，也稱制度型組織結構。這種結構的基本特征是戰略決策和經營決策分離。按照業務，按照產品、服務、客戶、區域等設置半自治事業部。由不同的部門和人員負責公司的戰略決策和經營決策，使高層領導從繁重的日常業務中解脫出來，集中精力於企業的長期經營決策，並監督和協調各事業部的活動，評估各部門的績效。
與U型結構相比，M型結構具有治理優勢，適合現代企業管理和發展的要求。m型組織結構是壹個多單元的企業體系，但每個單元都不是壹個獨立的法人實體，仍然是企業的內部運營組織，比如分公司。
3.矩陣結構
在組織結構上，既有按職能劃分的垂直領導體系，又有按產品(項目)劃分的水平領導關系的結構稱為矩陣式組織結構。矩陣式組織是改善直線職能制橫向聯系不暢、缺乏靈活性等缺點的組織形式。它把按職能劃分的部門和按項目劃分的團隊結合起來，形成壹個矩陣，使團隊成員接受團隊和職能部門的雙重領導。其特點是圍繞壹項特殊任務建立壹個跨職能部門的專門機構。這種組織結構是固定的，但人員是變化的，任務完成後可以離開。
與U型結構相比，矩陣式結構是靈活的，可以隨著項目的發展和結束而組織或解散。因為這種結構是按照項目來組織的，任務明確，目的明確，各方面有專長的人準備充分，克服了U型結構中各個部門相互脫節的現象。矩陣結構適用於壹些重大關鍵項目。企業可以用來完成涉及面廣、臨時性和復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適合科研等以開發和實驗為主的單位，尤其是應用研究單位。
4.多維系統和超分割系統結構
多維結構，也稱三維組織結構，是建立在矩陣結構的基礎上的。最早由美國國道-康寧化學工業公司創建於1967。以矩陣結構(即二維平面)為基礎，構建產品利潤中心、區域利潤中心、專業成本中心的三維結構。如果加上時間維度，可以形成四維結構。他的細分結構雖然復雜，但每個結構層級仍然是二維結構，多維結構並沒有改變矩陣結構的基本特征，多領導、多部門配合，只是增加了組織體系的多重性。因此，它的基本結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的壹種擴展形式。
超分割系統建立在M結構的基礎上。目的是對多個事業部進行相對集中的管理，即分成幾個“大組”，便於協調控制。但它的出現並沒有改變M型結構的基本形態。
5.h型組織結構
h型組織結構是具有多個法人實體的母子系統，母子之間主要以產權紐帶相連接。h型組織結構在橫向壹體化形成的企業中較為常見，使得合並後的子公司保持較大的獨立性。子公司可以分布在完全不同的行業，而總公司通過各個委員會和職能部門來協調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往過於獨立，缺乏必要的戰略聯系和協調，因此很難運用公司的整體資源戰略。
6.模擬分散的結構
模擬分權制是介於直線職能制和事業部制之間的壹種結構形式。它的優點是既調動了所有生產單位的積極性，又解決了企業太大而無法管理的問題。高層管理者會給生產單位壹些權力，減少自己的行政事務，從而專註於戰略問題。其缺點是不容易為模擬的生產單元定義任務，導致評估困難；各生產單位難以了解企業全貌，信息溝通和決策權存在明顯缺陷。
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