最終我們會發現，企業其實還有30%~40%以上的整體利潤提升空間。這些潛在的利益只能通過對當前的業務組合進行壹些改變來獲得，並且這些改變可以以較少的資本投入和較低的成本快速實施。大多數企業關註利潤，但很少有企業建立壹套利潤管理流程，在日常經營中系統地管理利潤。企業需要壹個利潤管理過程，高管團隊需要制定利潤管理計劃，各部門負責人作為計劃的重要成員，參與執行並密切跟進。但是，即使每個負責人都能實現利潤目標，企業實現的利潤仍然會低於預期。這是為什麽呢？這是因為大多數企業沒有專門的人員來管理各個部門之間的關系，以提高企業的利潤水平，促進企業充分實現其利潤潛力。雖然實現了某個部門的利潤目標，但可能對其他部門或企業產生不利影響，從而影響企業的整體利潤水平。比如銷售部成績顯著，完成了本月的利潤目標。但是給生產部門帶來了很多額外的成本，生產部門利用內部轉移價格將這種不利的差價轉移給企業，最後企業利潤下降。
我們也發現了壹個事實，很多公司都在追逐大客戶，這些大客戶要麽能給企業帶來巨額利潤，要麽利潤很少。及早發現幾乎無利可圖的客戶，可以增加他們的利潤。壹些不盈利的客戶是企業技術的早期采用者，需要企業大量的客戶後續服務支持，這往往會降低企業利潤。但這類客戶對企業的市場開拓非常重要，企業應該在這類客戶上大做文章，這類客戶還是有盈利潛力的。另壹類客戶是抱怨者，但抱怨者只是企業利潤增長的絆腳石。企業可以考慮改造這類客戶，為投訴者提供支持，讓他們盈利。如果不能改革，就拋棄這樣的客戶。
企業如何管理利潤？這裏有壹個建立利潤平面管理模型的簡單方法，對於跨多個職能部門協調業務流程非常有用。有三個關鍵要素:第壹，盈利圖。它可以快速分析客戶、產品和訂單的利潤率，而不需要花費太多時間來建立基於業務活動的成本體系。利潤分析不是建立在分析工作需要有多精確的基礎上，而是建立在及時發現企業的哪些業務會陷入虧損的海洋，哪些業務是高聳在海面上的利潤島。二是利潤杠桿。重要的利潤杠桿是能夠把壞客戶變成好客戶，給企業帶來利潤。第三是利潤管理流程。企業應該始終優先考慮利潤增長機會，哪些做法最有利於利潤增長？如果某個部門實現了利潤目標，他們如何與其他部門合作實現利潤目標，共同提高利潤？誰應該帶頭？這些問題搞清楚了，企業就很難不增加利潤。