1.擔心“萬家樂”
也許萬家樂公司品牌出租的最初目的是為了在工業領域尋求快速擴張和業績回報，尋求新的品牌價值延伸。但是，萬家樂公司為了在短時間內盈利，提高盈利能力，采取簡單的品牌授權，對品牌出租的回報承諾缺乏客觀的市場評估和有效的品牌風險管理，特別是高估了授權企業的抗風險能力。同時，只註重結果而沒有過程監控，使得萬家樂對授權企業的生產和銷售失去了控制，從而埋下了潛在的風險。
2.“樂華”改名了
樂華集團在進入每壹個領域的時候，幾乎無壹例外的選擇了價格武器，靠低價敲門檻。在彩電和空調市場，樂華借此壹戰成名，成為人人畏懼的“敢死隊”。但是，從長遠來看，價格戰是飲鴆止渴。雖然很快打開了市場，但最終傷害的還是樂華自己。
3.“小鴨子”收起翅膀
1999是瀟雅集團的轉折點。這壹年，瀟雅集團進入資本市場，隨後用募集的資金開始了大規模的擴張和並購。從洗衣機到熱水器、冰櫃、空調、竈具，從家用電器到ERP、電子商務、納米材料，瀟雅集團的視野越來越廣闊，開始向多元化、多元化發展。壹度投入上億元收購與主營業務無關的資產，導致大量現金固化，多年難以消化。結果，在市場嚴重供過於求的情況下，瀟雅集團背負著盲目快速多元化的包袱，最終被壓成“病鴨”。
4.“湘”合資企業。
合資不是中國企業的靈丹妙藥，也不是企業發展的唯壹出路；適合別人的不壹定適合自己，發展要走最適合自己的路。
5.“商務溝通”並不容易
BusinessCom取得了巨大的成功，它所采用的模式，如渠道、廣告和產品的實用風格，也被奉為神...然而，那些曾經行之有效的做法卻在不經意間成為了恒基葉巍公司決策者潛意識的壹部分，並影響了後來的思維和決策模式。對之前模式的過度迷戀，讓“商聯”付出了沈重的代價。
6.“三九”迷失了方向
三九集團從“999威泰”開始，提到了“999”。消費者潛意識裏首先把它和“999威泰”聯系在壹起。後來“999”延伸到啤酒。不知道消費者喝“999冰鎮啤酒”會不會覺得有藥性？
7.“哈西”退役了
郭在總結哈西的成功經驗時認為，哈西靠的是“好的產品、好的規劃、好的團隊”。事實上，哈慈的營銷模式並不是壹個完美的體系，它只在營銷的某些方面大放異彩，而在其他方面卻非常薄弱。
8.對《金嗓子》明星廣告的思考
廣告代言人的選擇是壹個非常重要的問題，涉及到很多因素，但代言人與產品屬性的相關性是最基本的原則。金蠍子公司選擇c羅作為代言人，“金蠍子喉寶”就是治喉嚨的藥。c羅是足球明星，足球用的是腦袋和腳，不需要嘴巴。跟喉嚨有什麽關系？
9.同仁堂如何應對危機？
我們可能還記得“朱三”的故事，也是由產品的不良反應引起的。由於處理不當，最終，“朱三”打贏了官司，卻失去了市場，成為營銷史上的反面教材。
10.“紅心K”褪色了
紅心K集團的農村戰略基本接近尾聲，農村市場日趨飽和。由於品牌形象傳播的低檔感，城市市場壹直是紅心K的軟肋，2000年初，紅心K開始探索城市市場，但城市不比農村。在這裏，紅心K遇到了來自“雪兒”等競爭對手的強大挑戰。
11.“梅大廚”退出了。
以外國人為首的美廚食品有限公司進入中國市場以來，在產品、銷售、成本、投資決策等方面都沒有解決好“水土不服”的問題，這是導致美廚公司破產的根本原因之壹。
12.“榮華雞”敗了。
洋快餐進入國內以來，中式快餐與洋快餐的較量從未停止過，但總體來說，中式快餐從未有效沖擊過洋快餐的市場份額。中國作為烹飪大國，有著幾千年的美食文化傳統，中式快餐能夠為當地人提供更符合大多數消費者飲食習慣的食物和服務，因此在市場競爭中應該占據上風。但十幾年來，洋快餐在快餐業穩步占據了越來越多的市場份額。我們壹次又壹次以失敗告終。為什麽？
13.《紅高粱》死了。
當時《紅高粱》之所以風靡全國，是因為它牢牢抓住了市場機遇:挑戰“麥當勞”。創始人敏銳地捕捉到了當時中國民族主義在企業和社會領域的復興，並利用這種情緒制造了壹個大的新聞熱點。“挑戰麥當勞”並不是紅高粱有實力有努力去挑戰，而是紅高粱需要用這個賣點來提高知名度。事實上，眾所周知的《紅高粱》並不存在。
14.“旭日”已經落下
旭日反復背誦的廣告詞是“旭日，冰茶；冰茶，旭日”讓旭日和冰茶的品牌完全對等，有利於樹立產品的專業形象，但也制約了未來產品線的延伸。“旭日集團推出紅茶和烏龍茶後，原來強調的宣傳變成了產品開發的局限。
15.健力寶失去了童貞
銷售渠道決定了消費者能否順利買到產品。渠道不暢通，產品在銷售終端的傳播率不高，所以廣告做得再好也是徒勞。在其發展初期，健力寶依賴於傳統渠道——國有糖酒公司和遍布全國的供銷合作社...然而，自20世紀90年代中期以來，中國的商業渠道格局發生了巨大變化。面對這種變化，健力寶老了，弱了。
16.“傻瓜”真的很蠢
多年的內訌讓傻子瓜子集團無法專心市場運作，“傻子”、“傻子王”、“年石”等兄弟間的“自炸”重創了“傻子”品牌，“傻子”瓜子的市場地位壹落千丈。但“恰恰”和“林正”等新品牌後來居上，將傷痕累累的“傻子”遠遠甩在身後。
17.“冠生園”危機
各地冠生園反擊迅速，態度明確，但這次危機的公關涉及三個主要問題:如何有效化解消費者的震驚、質疑和絕望？如何有效重建消費者信心？如何有效建立品牌認知度、品牌信任度和品牌忠誠度？這些問題都沒有得到有效解決，結果導致市場下滑壹發不可收拾。
18.“杜康”如何解決後顧之憂？
作為杜康酒的生產者，壹方面要應對其他品牌的競爭；另壹方面，我們不得不面對壹個現實的問題:三家杜康公司自行攪局市場——壹家杜康獲得了向上的銷售勢頭，另外兩家杜康公司也將很快跟進，市場很快將演變成壹場“杜康大戰”。
19.“春都”淪陷了
產品質量是企業的生命線。然而，為了贏得價格競爭，春都實際上是通過降低產品質量來降低生產成本，含肉量壹度從85%降到15%，以至於春都集團的員工戲稱他們生產的火腿腸為“面棍”。春都集團很快為此付出了沈重的代價，銷售額直線下降，市場份額迅速萎縮。
20.“百信”神話破滅
百信低級的家族式管理模式是企業倒閉的重要原因。百信的財務是李的老婆管的，文化程度不高。由於缺乏科學的資本運作，導致商品大量積壓。為李忠文在全國打理幾十家店鋪的人，大多是他的親戚朋友。這些親戚朋友利用自己暫時沒有技術的優勢，公開地、大規模地損害公共利益，化公為私，極大地損害了企業的利益。
21.“白龍”失去了靈魂
幾年後，白龍公司的老板是這樣說的:“自作聰明，出個主意，不擇手段找機會的時代已經過去了。如果壹個人從事的是投機生意，他不具備長期立足的資本；如果壹個人總是抱著投機的心態選擇職業，那他永遠也成長不起來；如果壹個人總想愚弄別人甚至這個世界，他最終會被深深地愚弄。”
22.“活力28”活力不再。
按照集團的銷售政策，轟轟烈烈28集團的銷售人員只負責銷售，不負責貸款回收，不管賬到賬沒到賬都拿提成，所以大量產品在強大的廣告宣傳下出貨(但只到達批發商的倉庫，大部分沒有到達消費者手中)。到年底，該集團的債務清理小組發現，壞賬和休眠賬戶遍布全國。到1996，活力28已經嚴重缺乏流動資金，經營困難。
23.為什麽不發“My8848”？
My8848最大的錯誤是沒有有效利用電商網站吸引大量用戶的關註，沒有帶來新的利潤增長點。電商公司的供應商比傳統商場更難建立信譽。要想讓渠道穩定，建立信譽的唯壹方法就是在合作初期保持結算順暢。因為壹旦資金緊張，供應商的賬期就會立刻吃緊。這些問題都是在My8848的經費難以到位後立刻出現漏洞，最終難以彌補的。